2.4 Corporate Identity (CI)

Daß der Umweltschutz Erkennungsmarken braucht, ist spätestens seit dem Aufkleber ATOMKRAFT - NEIN DANKE bekannt und akzeptiert. Greenpeace oder BUND sind zwei Verbände, die bei den meisten eine relativ klare Vorstellung über deren Auftreten, Wirkungsweise und Öffentlichkeitsarbeit auslösen, d.h. sie haben in der Öffentlichkeit und innerhalb ihrer Organisation ein spezifisches Image. Daß auch eine Bildungseinrichtung aus dem Konzert der übrigen Anbieter ein unverkennbares eigens Gesicht braucht, das nach innen und außen wirkt, muß heute nicht mehr aktiv eingefordert werden. Woran es mangelt ist allerdings die Umsetzung dieser verbreiteten Kenntnis in die Praxis der Einrichtungen.

Gerhard Regenthal definiert Corporate Identity als ein Zielkonzept, das der Verbesserung der Identität und des Images einer Organisation dient durch (Regenthal 1992):

• das Wahrnehmen, Erkennen und Wiedererkennen der Organisation anhand weniger typischer Merkmale (Corporate Design /Unternehmensgestalt).
• die Innen- und Außenwirkung (Image) als Beeinflussungspotential, sich eine positive Meinung über die Organisation bilden zu können (Corporate Communication/Unternehmenswerbung).
• die Identifikation der Zielgruppen und der Mitarbeiter mit der Organisation (Corporate Culture/Unternehmenskultur).

Es leuchtet unmittelbar ein, daß eine erfolgreiche Verwirklichung dieser drei Aspekte sich positiv auf Teilnehmerzahlen und auf das Arbeitsklima in einem Hause auswirken. Wenn z.B. eine Volkshochschule eine neue ökologisch engagierte Fachbereichsleiterin einstellt, die in ihrer ersten Planung einen neuen ökologischen Schwerpunkt mit qualitativ hochwertigen Angeboten setzt, wird sie vielleicht die Erfahrung machen, daß ihre Angebote nur wenig nachgefragt werden. Ihre Volkshochschule ist "draußen" bislang noch nicht als ein Einrichtung mit ökologischer Kompetenz bekannt. Zum Thema potentiell Interessierte wissen gar nichts von dieser neuen Ausrichtung, so daß sie auch nicht in das VHS-Programm schauen, wenn sie ein ökologisches Angebot suchen, etc.

Dieses Beispiel verweist sogleich auf eine Schwierigkeit für Umweltbildungseinrichtungen, die nur Unterabteilungen allgemeiner Weiterbildungseinrichtungen sind. Corporate Identity ist ein ganzheitliches Organisationskonzept für z.B. einen ganzen Betrieb aber nicht isoliert für eine seiner Abteilungen. Eine Volkshochschule oder eine Akademie bietet Umweltbildung an, ohne daß die Gesamteinrichtung eine Umweltbildungseinrichtung ist. Das heißt, das identitätsstiftende Moment bzw. das typische Merkmal der Einrichtung wird nicht allein ein ökologisches sein. Umweltbildung einer Volkshochschule bleibt insofern Volkshochschulbildung, was ihr auch einen spezifischen Charakter gegenüber Angeboten aus reinen Umweltzentren verleiht. Dieses Spezifikum muß in einem CI-Konzept deutlich werden, d.h. daß Umweltbildung im Konzert des Gesamtangebotes möglich ist und Sinn macht, muß aus dem Image der VHS hervorgehen. Es können Schwierigkeiten mit dem Gesamtimage des Hauses entstehen, wenn es Umweltbildungsvorstellungen zu sehr widerspricht. Der offensichtlichste Konflikt liegt in der Regel im Charakter der Baulichkeiten, der medialen Ausstattung, dem Stil einer Hochglanz-Selbstdarstellungsbroschüre oder der Verpflegung. Damit Bild und Aussage übereinstimmen, wäre ein Ökobau, Vermeidung von Kunststoffen und Hochglanzpapier, Müllvermeidung und -trennung, etc. wünschbar. Wohingegen vielleicht die Abteilung berufliche Fortbildung sich ein ganz anderes Erscheinungsbild für das Haus wünscht. Wenn es im Prozeß eines CI-Konzeptes nicht gelingt, identitätsstiftende gemeinsame Merkmale zu finden, hinter denen alle stehen können, dann ist allerdings in der Anlage der Bildungseinrichtung etwas nicht in Ordnung.

Die Verfolgung eines CI-Konzeptes kann (nach B. Rieger 1991) unterschiedliche Funktionen erfüllen und damit unterschiedlichen Zwecken dienen:

• CI ist eine Führungsstrategie, mit ihr werden Kultur und geistiges wie materielles Wachstum der Einrichtung innerhalb der Organisation und innerhalb des Programmangebotes gesteuert.
• CI ist ein Entwicklungsprozeß, mit dem MitarbeiterInnen, Organisationen und Partner sowohl in bezug auf Kenntnisse als auch in bezug auf Veränderungen vorangebracht werden.

• CI ist ein Erkenntnisprozeß zur Selbst- und Fremdwahrnehmung, zur Selbst-Erkenntnis und Selbst-Bestimmung sowie der Gestaltung und Steuerung des Selbstbildes, der eigenen Perspektive und Ziele.

CI ist ein Veränderungsprozeß, der Selbsterkenntnis, Selbstbewußtsein, Einstellungen, Zielsetzungen und Verhalten umfaßt.

© Regenthal

Abb. 2: "Was ist Corporate Identity in Schulen?" (Regenthal 1992)

Ablauf einer CI-Erstellung

In der Literatur findet man aufwendige Checklisten zur Ablauforganisation eines CI-Prozesses, die sich an größeren Unternehmen orientieren. Das ist für die in der Regel kleineren Umweltbildungseinrichtungen bzw. Unterabteilungen meist zu aufwendig. Dennoch gilt auch im Kleinen, daß ein CI-Konzept nur wirksam werden kann, wenn alle, d.h. auch die TeilzeitmitarbeiterInnen dahinter stehen.

Im wesentlichen bestimmen drei Phasen den Ablauf:

1. Identitätsfindung
2. Identitätspositionierung
3. Identitätsgestaltung

Ein wichtiger Ausgangspunkt für ein CI-Konzept ist die Frage, ob Selbst- und Außenwahrnehmung übereinstimmen. Wenn Rückmeldungen zu einem Umweltzentrum kommen, daß es draußen als "Müsligemeinde" wahrgenommen wird, während man sich intern gerade um eine Mitarbeit an lokalen Agenda21-Aktionen bemüht, sollte der Komplex: Außenbild unserer Einrichtung analysiert werden, womit eine Sensibilisierung für die Fragestellung bei den MitarbeiterInnen leicht möglich sein sollte. Man rechnet für die Entwicklung und Umsetzung eines CI-Konzeptes ca. 2 Jahre.

Als Einstieg wird man auf einer MitarbeiterInnenversammlung in die Grundlagen des Konzeptes einführen (Schulung). Alle müssen eine Vorstellung davon gewinnen, was CI überhaupt bedeutet. Die Leitung muß ein Rahmenkonzept vorgeben, das offen für Veränderungsvorschläge ist, transparent in seiner Ausrichtung unter Ausnutzung der Darstellung von Synergieeffekten eines CI-Konzeptes. Insgesamt muß der CI-Prozeß partizipativ durchgeführt werden, d.h. von der Einführung über die Analyse, über die Formulierung bis zur Realisierung sind immer wieder entweder alle oder Teilgruppen der MitarbeiterInnen zu involvieren. Erhebung des Ist-Zustandes, Formulierung des Sollzustandes und Verinnerlichung eines Leitbildes wird so zu einem kollektiven Prozeß. Eine Differenzierung der Beschäftigtengruppen nach bestehenden Aufgaben, Voraussetzungen und möglichen Interessen ist vorzunehmen. In Umweltbildungseinrichtungen gibt es in der Regel

• die Leitung
• hauptberufliche Pädagogische MitarbeiterInnen (festangestellt oder befristet (meist ABM)
• Teilzeit und/oder Honorarkräfte (KursleiterInnen/TeamerInnen, freigestellte Lehrer)
• SachbearbeiterInnen (in der Verwaltung), Fachkräfte (z.B.Gärtnerei)
  • Zivildienstleistende.

Jede diese Gruppe steht in einem anderen Bindungsverhältnis zur Einrichtung, das um so schwächer, je kurzfristiger die Tätigkeit währt. Die Kommunikationskultur ist sehr unterschiedlich innerhalb und zwischen den Gruppen. Viele Einrichtungen haben das Problem der hohen Fluktuation, das ein CI-Konzept erschwert und sehr gefährden kann. Eine Analyse dieses Ist-Zustandes wird in der Regel über MitarbeiterInnen-Befragungen durchgeführt. Das Analyseblatt der VHS-Hamburg (vgl. Abb. 3) kann in leichter Modifikation (z.B. vertiefende Fragen nach den naturnahen Räumen, oder nach der Funktion von Demonstrationsobjekten, z.B. Solaranlage, eines Umweltzentrums) nach den Analysebedürfnissen von Umweltbildungseinrichtungen modifiziert werden. Die Ergebnisse werden in der Regel Schwachstellen aufzeigen, die z.T. bekannt sind, die aber in dieser Systematik eine neue Qualität für die Selbstwahrnehmung der Einrichtung abgeben.

Um ein Maß für das "Corporate Image" (innen und außen) zu erhalten, können Polaritätsprofile (Abb. 4) von MitarbeiterInnen, von Referenten, von Teilnehmenden oder von öffentlichen Personen des Einzugsgebietes angefertigt werden. Das Ergebnis kann dabei sein, daß die unterschiedlichen Gruppen unterschiedliche Wahrnehmungen haben, oder daß das "Ist-Bild" (z.B. der Durchschnitt aller Nennungen der MitarbeiterInnen nicht dem "Soll-Bild", wie es im Rahmenkonzept festgeschrieben wurde, entspricht. Zur Image-Analyse gehört auch eine Programmanalyse, wobei herauszustellen ist, ob die angebotenen Inhalte und Formen dem Wunschbild der Einrichtung entsprechen. Sofern die Einrichtung bereits häufiger in der Öffentlichkeit aktiv war, ist eine Presse-Analyse hilfreich, die Aufschluß darüber geben kann, mit welchen Begrifflichkeiten und Werturteilen die Arbeit der Einrichtung öffentlich benannt wird. Der Einstieg mit einem Rahmenkonzept und die Erhebung des Ist-Zustandes der Einrichtungsgestalt, ihrer Kultur und ihrer Kommunikation gehören zur Phase der Identitätsfindung. Mit der Erhebung und dem Vergleich zu Soll-Vorstellungen erfolgt aber bereits sukzessive eine Positionierung des Images. Differenzen von Erhebung und Vorstellung erfordern zielorientierte Maßnahmen, die zu einer Korrektur des Ist-Zustandes führen. Manches, was man im ersten Ansatz möchte, erweist sich als noch nicht realisierbar, in anderem ist man schon weiter, als man glaubte. Die Phase der Positionierung erfordert eine Auseinandersetzung des Ist-Zustandes mit der "Philosophie" des Hauses (oder seines Trägers). Ohne Philosophie, d.h. ohne ein Zielkonzept läßt sich kein Image aufbauen. In Umwelteinrichtungen kann es hier zu umweltpolitischen Auseinandersetzungen kommen, weil häufig die Leitung in Abhängigkeit vom Träger oder von subventionierenden Institutionen einen gemäßigten Kurs gehen möchte, der neuerdings insbesondere von der Suche nach neuen Erwerbsquellen geprägt ist, während die Teilzeitbeschäftigten sich der radikalen, naturschützerischen Basis mehr verpflichtet fühlen, und dabei entweder dazu neigen, sich auf sehr spezielle Naturschutzfelder zu beschränken, oder aber sich gerne in die Unterstützung radikaler umweltpolitischer Aktionsgruppen begeben wollen. Die Findung des Einrichtungsprofils ist somit kein einfacher Prozeß, der insbesondere dann erschwert wird, wenn der Leiter/die Leiterin die einzig langfristig arbeitende (und damit verantwortende) Person ist.

Abb. 3: Analyseblatt der Hamburger Volkshochschule

Kriterien Erfüllungsgrad Kriterien

sehr gut weder/ schlecht sehr
gut noch schlecht
freundlich unfreundlich
dynamisch statisch
innovativ altmodisch
professionell amateurhaft
breit eng
weltoffen provinziell
unkonventionell bürokratisch
flexibel unflexibel
frisch, jung verstaubt

• Ist Profil, Zielrichtung

Abb. 4: Polaritätsprofil eines Einrichtungs-Images