Achim Puhl

Im Rahmen des Projektes „Entwicklung und Förderung innovativer weiterbildender Lernarrangements in Kultur- und Weiterbildungseinrichtungen" (EFIL) wurden unterschiedliche Institutionen aus dem Bereich der Kultur- und Weiterbildungseinrichtungen um ihre Einschätzungen bezüglich zukünftiger Lernbedarfe und institutioneller Veränderungen gebeten. Dabei richteten sich die Anfragen an Institutionen, die sich entweder in einem Veränderungsprozess befinden, oder sich durch innovative Lösungen auszeichnen oder aber durch kommunale Umstrukturierungen einen – mitunter zwangsweise – veränderten Blickwinkel auf die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Lernunterstützung haben. Vetreter/innen von folgenden Institutionen wurden aus ihren jeweiligen Positionen um eine Einschätzung gebeten:

Die Volkshochschule Konstanz zeigt durch verschiedene Kooperationsstrukturen mit anderen Träger, welche innovativen Bildungskonzepte in einer lernenden Region möglich sind.

Die HagenMedien Stadtbücherei ist seit 1997 in einem Fachbereich der Stadtverwaltung mit der HagenWeiterbildung Volkshochschule und der Beratungsstelle IQW Information, Qualifikation, Weiterbildung organisatorisch zusammengefasst. Neue Konzeptionen werden auf ein möglichst optimales Zusammenwirken dieser Organisationen abgestimmt.

In Cottbus wurde 1995 der Bestand der Stadtbildstelle in die Stadt- und Regionalbibliothek aufgenommen. Die Zusammenlegung erfolgte aus Gründen der Rentabilität, was zu vielen organisatorischen Problemen, aber auch zu neuen Chancen führte.

Die Volkshochschule Stuttgart nimmt auf die Veränderungen mit speziellen Angeboten im Bereich des selbstgesteuerten Lernens, wie auch im Bereich der Schaffung von Sinnzusammenhängen Rücksicht. Beratung, Kooperation und verändertes Lehrverständnis sind zentrale Eckpunkte der Organisationsentwicklung.

Die Stadtbücherei Stuttgart als Partner im Projekt EFIL zeichnet sich durch die Schaffung von Lernarrangements aus, die durch anregende, motivierende und auch irritierende Momente Denk- und Lernprozesse bei Menschen anstoßen sollen.

So unterschiedlich die institutionellen Voraussetzungen der jeweiligen Organisationen sind, zeichnen sie sich doch gemeinsam durch die aktive Auseinandersetzung mit den aktuellen Entwicklungen im Bereich des lebenslangen Lernens, wie auch der zunehmenden Selbststeuerung von Lernprozessen aus. Sie versuchen dabei, die eigene Positionierung dem zukünftigen Lernbedürfnis anzupassen und institutionelle Rahmenbedingungen für die Lernenden von morgen zur Verfügung zu stellen. Folgende Überlegungen fließen dabei in die Entwicklungen ein:

Wird die Organisation in der momentanen Form auch in Zukunft Bestand haben?

Welche Zielgruppen werden zukünftig auf die Unterstützung der Institution angewiesen sein?

Welche Bedürfnisse werden diese Zielgruppen haben?

Wie kann die Institution auf die Bedürfnisse durch die Organisationsentwicklung reagieren?

Welche Kooperationsformen sind möglich oder notwendig, um den Veränderungen im Lernprozess Rechnung tragen zu können?

Häufig ist die technologische Entwicklung die Ursache für Überlegungen, ob das Aufgabenfeld und damit das institutionelle Selbstverständnis grundlegend verändert werden muss. Nicht nur für Bibliotheken sind digitale Entwicklungen dabei potentiell bedrohlich. In Anbetracht der digitalen Lernwelten steht auch bei Bildungsinstitutionen die Frage im Raum, in wieweit traditionelle Bildungsarbeit zukünftig noch Bestand haben wird. „Zweifellos werden die neuen Speichermedien für Informationen bis hin zum Internet noch eine erhebliche Ausweitung ihrer Einsatzmöglichkeiten im Bereich des Lernens erfahren. Dies zeigt sich daran, dass in den verschiedenen Fachbereichen des VHS-Angebots die Nachfrage nach Nutzung des Internets im Kurs – als Medium der Informationsbeschaffung – erkennbar ansteigt. Das deutet darauf hin, dass diesem noch erheblich wachsenden Bereich schließlich nicht mehr mit den EDV-Fachräumen wie bisher noch nachzukommen ist, sondern dass schließlich zur Grundausstattung aller Kurs- und Seminarräume der Internet-Anschluss samt Geräteausstattung zum Standard werden muss" (Schneider, VHS Stuttgart). Trotz der potentiellen Gefahren und der Veränderungsnotwendigkeiten im Bereich der medialen Ausstattung bestätigt sich durch die mehrjährigen Erfahrungen mit den neuen Medien in keiner der Institutionen die Befürchtung, durch diese Entwicklungen die Existenzberechtigung zu verlieren.

Ganz im Gegenteil zeigt sich, dass ein Lernen in Gruppen und die Notwendigkeit eines institutionellen Begleitens des Lernprozesses zukünftig einen größeren Stellenwert einnehmen wird. Aufgrund der Übernahme der Wissensvermittlungsfunktion durch die neuen Medien wird der Reflexionsprozess in Gruppen an Bedeutung gewinnen. Dieser ist um so wichtiger, da er sowohl das Wissen sichert, als auch den Lernenden die Möglichkeit bietet, neben der fachlichen Dimension zusätzliche (Lern)kompetenzen zu erwerben. Ebenso wird durch den Diskurs in der Gruppe die übergeordnete Einordnung des Inhalts in Gesamtzusammenhänge ermöglicht. Aber nicht nur die Bedeutung der Kommunikation wird zunehmen, es werden auch institutionelle am Individuum orientierte Lernbegleitungsmaßnahmen – wie zum Beispiel ein Informations- und Rechercheservice – notwendig werden.

Für Bildungsinstitutionen bedingt diese Veränderung des Stellenwertes von institutioneller Lernbegleitung auch einen veränderten Gruppenprozess und eine veränderte Konzeption im Lehr-/Lernprozess. In neuen didaktischen Ansätzen wird auf diese Entwicklungen eingegangen:

Zum Beispiel sind im „i-Projekt" („i" steht für individuell, innovativ, Integration in Arbeit) im Bodenseeraum „Arbeitslose mit verschiedenen Ausbildungsständen und Ausbildungszielen selbst an der Bestimmung der Lernziele und Lerninhalte beteiligt. Die Zielklärung wird prozessorientiert in individuelle Bildungspläne übersetzt. Diese werden modular und trägerübergreifend umgesetzt. Parallel zu Fachmodulen werden die Teilnehmer begleitend beraten. Zur Zeit läuft dieses Projekt bereits im dritten Jahr. Ständig werden 60 – 100 Personen betreut" (Himmel, VHS Konstanz).

Die Veränderung in der Position der Lehrenden von Wissenden hin zum Moderator/innen der Diskussions- und Lernprozesse, und zu Lernberater/innen und Lernbegleiter/innen führt aber auch zu der Schwierigkeit, dass es eines langfristig angelegten Kontakts zum Lehrpersonal bedarf. Besonders der Status des freiberuflichen Lehrpersonals (mit den damit einhergehenden unklaren finanziellen Perspektiven) macht es den Institutionen sehr schwer, diese Kontinuität herzustellen. Hier müssen noch geeignete Modelle gefunden werden (Schneider, VHS Stuttgart).

Die Veränderung im Lernprozess unter Beteiligung moderner Technologien setzt auch eine technische Ausstattung voraus, die eine adäquate Umsetzung realisieren lässt. In keiner der Einschätzungen wurde allerdings die finanzielle Zusatzbelastung erwähnt. Im Gegenteil führten zumeist die veränderten Lernkonzepte zu neuen Einnahmequellen, mit denen eine technische Ausstattung erst realisiert werden konnte. Im Anpassungsprozess sind nach Himmel (VHS Konstanz) dabei folgende Faktoren entscheidend:

Flexible z.T. prozessorientierte Planung

Nachfrageorientierung

Gestaltung von Prozessen

Flexible, angepasste Inhalte

„innovative" Unterrichtsformen

Anpassung an Kunden- und Marktbedürfnis

Betriebswirtschaftliche Unternehmens- und Rechnungsführung

Neben den traditionellen Bildungsinstitutionen sehen sich zunehmend auch Bibliotheken als Lernorte. Selbst wenn sie im klassischen Verständnis zu den Kulturinstitutionen zählen, bieten sie durch den meist sehr umfangreichen Medienbestand eine wesentliche Voraussetzung für das eigenständige Erarbeiten von Inhalten. Der Weg, den Büchereien einschlagen, führt meist nicht zu klassischen Lernveranstaltungen. Die zentrale Kompetenz wird in der Selektion und Präsentation von Medien und Wissen, der Förderung von Lernkompetenzen, wie auch in der Form des Arrangements von Wissen gesehen. Die Spannbreite der Begrifflichkeit reicht dabei von „kontinuierliche Medienkompetenzentwicklung der verschiedenen Zielgruppen" (Lohmann, HagenMedien Stadtbücherei) bis hin zu „Inszenierung, ästhetische Gestaltung, Gastlichkeit" (Jouly, Stadtbücherei Stuttgart). Neben der innovativen und integrativen Gestaltung von Medien und „Lernzusammenhängen" liegt ein weiterer wesentlicher Augenmerk auch auf der persönlichen Betreuung der Besucher/innen. Dabei schwankt die zugedachte Aufgabe der Bibliothekar/innen zwischen dem Faktor der inhaltlichen und fachlichen Kompetenz und dem Anspruch nach Demokratisierung von Wissen (Wolf, Stadt- und Regionalbibliothek Cottbus), was mit der Integration benachteiligter Bevölkerungsgruppen einhergeht.

Im Hinblick auf den Wunsch, eine regionale Anlaufstelle zu bieten, ist die persönliche Betreuung mit Sicherheit ein zentrales Aufgabenfeld. Aber nicht nur Bibliotheken, sondern auch Volkshochschulen möchten als Forum (Schneider, VHS Stuttgart) fungieren, auf dem sich Netzwerke präsentieren können. Letztendlich geht es dort jedoch mehr um den fachlichen Aspekt und den dadurch möglichen Austausch.

Von der unterschiedlichen Funktionsübernahme im Rahmen der regionalen Zusammenarbeit abgesehen, unterscheiden sich die Institutionen nicht grundlegend in der Einschätzung der Bedeutsamkeit von Kooperationen. Für alle besteht in der Kooperationen eine notwendige Voraussetzung für ein regionales Verbundsystem, das Lernprozesse anstoßen und begleiten bzw. auch Bildungsangebote realisieren kann.

Gemeinsames Merkmal der Veränderungen ist der strukturelle Umbau der Institutionen in ihrem innerbetrieblichen Aufbau. Die Stadtbücherei Stuttgart sieht im Wissensmanagement den wesentlichen Ansatzpunkt für das Aufgreifen kreativer Impulse von Mitarbeiter/innen, Partner/innen und Kund/innen, um neue „innovationsverdächtige" Perspektiven entfalten zu können. In Hagen wurde durch eine Teambildung und Abflachung der Hierarchien für den Einzelnen die Möglichkeit geschaffen, mehr Verantwortung für Teilbereiche zu übernehmen. „Bei den Mitarbeiter/innen wird ein Reflexionsprozess angestoßen, der insbesondere die Bereitschaft zu weiteren Innovationen fördert. Ziel ist das Bewusstsein und die Handlungsweise der Stadtbücherei mit ihren Teams als lernende Organisation. Die Bildung der insgesamt 10 Teams von jeweils 3 bis 7 Mitarbeiter/innen erfolgte weitgehend nach dem Prinzip der Lebensweltorientierung (z.B. Musik, Kinder). Dabei wurde eine Korrespondenz zu den Fachbereichen der Volkshochschule angestrebt. Die Kommunikationsstruktur ist so angelegt, dass durch gegenseitige Teilnahme an Arbeitsgruppen (z.B. Öffentlichkeitsarbeit, Internet) ein unmittelbarer Austausch zwischen Volkshochschule und Stadtbücherei erfolgt" (Lohmann, HagenMedien Stadtbücherei).

Für die VHS Konstanz sieht Herr Himmel die Entwicklung nicht in einem „Entweder – oder", sondern in einem „Sowohl – als auch". Es müssten traditionelle Konzeptionen mit neuen Anforderungen an die Organisation verknüpft werden. Dabei sollte die Veränderung auf allen hierarchischen Ebenen vollzogen werden. Sie bedinge dabei:

Eine Kommunikation über die Notwendigkeiten unter Einbeziehung möglichst aller Beschäftigten (Direktor, Pädagogische Mitarbeiter, Verwaltungsmitarbeiter, Projektmitarbeiter, Lehrkräfte, Außenstellenleiter) in die Strategieentwicklung der Organisation.

Ein Bewusstsein über Leitbild, Kernaufgaben, Kernkompetenzen der Einrichtung, Entwicklungsziele und Stärken der Organisation bei allen Mitarbeiter/innen.

Personalentwicklungsmaßnahmen durch:

• Ein systematisches Mitarbeitergespräch und Führung durch Ziele,
• ein flexibles dynamisches Bewertungs- und Entlohnungssystem mit Erfolgskomponente,
• eine dezentrale Budgetverantwortung für den jeweiligen Verantwortungsbereich.

Auch Herr Schneider (VHS Stuttgart) sieht in der Anpassung der innerbetrieblichen Aufgabenzuteilung ein zentrales Element der Veränderungen. „Die traditionelle Gliederung des Programms in Fachbereiche spiegelte sich bisher eindeutig wieder in der Organisationsstruktur. Dies war die Gewähr für die Fachkompetenz der Institution. Jetzt stellen sich jedoch neue – und auch hier wieder zusätzlich, nicht ersetzende – Anforderungen: fachbereichsübergreifende Aspekte müssen wahrgenommen werden, befristete Projekte gesteuert werden, Qualitätsentwicklung betrieben werden. Zusätzlich zur vertikalen Gliederung nach Fachbereichen muss die Organisation Strukturen entwickeln, die diese – horizontalen – Querschnittsaufgaben umsetzbar machen. Die VHS Stuttgart setzt diese notwendige Veränderung um, indem sie einzelnen Fachbereichsleiter/innen solche koordinierenden Querschnittsaufgaben zuordnet: fachbereichsübergreifende Programmentwicklung, Qualitätsentwicklung, Projekt-Steuerung und Projekt-Koordination – und schließlich Personalentwicklung" (Schneider, VHS Stuttgart).

Neben dem Bereich der Organisations- und Verantwortungsstruktur ist auch der Bereich der veränderten Kompetenzen von Mitarbeiter/innen eine zentrale Herausforderung für die Personalentwicklung der Gegenwart und der Zukunft. Dies betrifft vor allem die zunehmend notwendige Kooperations- und Beratungskompetenz. Nur bedingt werden bislang diese von den Institutionen benannten Anforderungen in übergreifenden Bildungskonzepten umgesetzt. Oft bleibt den Mitarbeiter/innen nichts anderes übrig, als sich an die effektuierten Veränderungen bestmöglichst anzupassen. Eine Lösung des Problems wird in Teilbereichen durch institutionsübergreifende Bildungsmaßnahmen z.B. von VHS Stuttgart und Stadtbücherei Stuttgart gesehen. Diese werden zumindest von der Leitungsebene als sehr positiv bewertet. Dennoch darf nicht darüber hinweggesehen werden, dass eine langfristige Veränderung der Beschäftigten nur durch Konzepte erreicht werden kann, die auch veränderte Kompetenzen vermitteln und verändertes Handeln anleiten.

Die Veränderungen in der innerbetrieblichen Organisation ist ein Prozess, der sich nicht immer reibungslos vollziehen lässt. Umsetzungsschwierigkeiten finden aber auch durch die praktischen Veränderungen statt, die sich besonders bei Zusammenschlüssen unterschiedlicher Institutionen zeigen. Ein Beispiel für die notwendige Arbeit an konkreten Problemen zeigen die Erfahrungen in Cottbus. Durch das Zusammenlegen der Stadt- und Regionalbibliothek sowie der Stadtbildstelle, das von kommunaler Seite festgelegt wurde, gab es nicht nur Verunsicherungen im Bereich des Selbstverständnisses der „neuen" Institution, auch sehr praktische Probleme mussten gelöst werden.

„Die Mitarbeiter der Stadtbildstelle sahen ihre Arbeit und damit sicherlich auch sich selbst in Frage gestellt, zweifelten daran, dass kompetente Bildstellenarbeit in einer öffentlichen Bibliothek überhaupt möglich sei und hatten eine geradezu panische Angst vor einer allgemeinen Nutzung der Medien, die ja bis dahin nur den Pädagogen der Stadt vorbehalten war.

Demgegenüber standen von bibliothekarischer Seite andere Probleme im Vordergrund: Vielen Bibliotheksmitarbeitern war nicht einmal bekannt, dass es Bildstellen gibt bzw. welchem Zweck sie dienen. Die Benutzungsmodalitäten unterschieden sich von denen einer Bibliothek sehr stark, es würde schwierig sein, den Lehrern die neuen Bedingungen begreiflich zu machen. Es erwies sich als notwendig, gesonderte Anmeldeformulare und gesonderte Benutzerausweise für „Bildstellenbenutzer" zu verwenden, da die Bibliotheksbenutzung zu diesem Zeitpunkt schon kostenpflichtig war, für pädagogisch Tätige aber keine Gebühren erhoben werden durften.

Besonders schwierig gestaltete sich die in Bibliotheken übliche Erhebung von Mahngebühren bei Überschreiten der Leihfrist. Zum einen waren die Lehrer das bisher überhaupt nicht gewohnt, zum anderen lagen die Mahngebühren für Videos anfangs sehr hoch (5, - DM pro Medium und pro Öffnungstag), so dass relativ schnell relativ hohe Summen entstanden. Es dauerte lange, bis dieses Vorgehen akzeptiert wurde" (Wolf, Stadt- und Regionalbibliothek Cottbus– Stadtbildstelle).

Auch die Veränderung im Selbstverständnis des Angebots führte zu Problemen. Durch die Freihandaufstellung der Medien, die durch die Stadtbildstelle eingebracht wurden „ein demokratisches Auswahlprinzip für jeden Nutzer [erreicht], da er ohne Bevormundung durch Bildstellen- oder Bibliothekspersonal (die entsprechende „Empfehlungen" gaben, im Grunde aber ihre Auswahl dem Nutzer als die seinige suggerierten) seine eigene Entscheidung treffen kann, durch prüfen, vergleichen, anschauen am ‚Objekt’" (Wolf, Stadt- und Regionalbibliothek Cottbus – Stadtbildstelle).

Immer noch stößt die Diskussion um die Freihandaufstellung auf Widerstand von Seiten der noch existierenden „reinen" Bildstellen, deren Mitarbeiter hier wohl ein Stück weit um ihre Macht oder Autorität fürchten.

Zu den innerbetrieblichen Problemen und denen, die sich aufgrund der praktischen Handhabbarkeit ergeben, kommt die Frage der Bedeutungswandlung hinzu. Durch die zusätzliche Auswahlmöglichkeit von Medien ist noch keine Möglichkeit geschaffen, den Nutzer/innen auch die nötige Medienkompetenz zu vermitteln. Es werden also innerbetrieblich Kompetenzen benötigt, die per se nicht bei den Beschäftigten vorhanden sind.

Generell lassen sich die Konsequenzen einer Zusammenlegung in ihrer Dimension zu Beginn nur schwer erfassen. Dennoch erschwert das überstürzte Vorgehen und der reine Gesichtspunkt einer verbesserten Rentabilität die langfristig sinnvolle Umsetzung. Neben der organisatorischen Seite und der Veränderung des Aufgabenbereichs der Institution liegt der „Teufel oft im Detail". Oftmals sind diese Probleme die hartnäckigsten.

Der Veränderungsprozess in den Institutionen braucht nicht nur eine sehr hohe innerbetriebliche Motivation und eine Bereitschaft zur Veränderung; er benötigt auch in Teilbereichen eine externe Unterstützung. Je nach spezifischer Voraussetzung und Zielorientierung unterscheiden sich dabei die Notwendigkeiten. Folgende Bereiche können aufgrund der institutionellen Einschätzungen unterschieden werden:

• Begleitung des Organisationsentwicklungsprozesses.
• Beratung und Begleitung bei der Einführung eines Qualitätssicherungssystems.
• Unterstützung bei der Qualifizierung der freiberuflichen Lehrkräfte hin zu höheren Selbststeuerungsanteilen in ihren Lernarrangements.
• Beratung und prozessbegleitende wissenschaftliche Unterstützung bei der Beantragung und Durchführung von Modellprojekten (Z.B. für den Aufbau eines Selbstlernstudios; einer professionellen Weiterbildungsberatung und von offenen Lernformen, die sehr personalintensiv sind; experimenteller neuer Angebote...).
• Supervision und Erfahrungsaustausch für Führungskräfte und Projektleiter.
• Politische Unterstützung des Veränderungsprozesses.
• Fortbildung der Beschäftigten.
• Evaluation des Veränderungsprozesses.
• Technischer Support (z.B. bei Medienproduktion).
• Veränderungen im Dienstrecht.
• Architektonische Unterstützung bei Um- und Neubauten.
• Unterstützung beim Transfer von innovativen Internationalen Beispielen.
• Finanzielle Unterstützung.

Neben den traditionellen Bereichen der Organisationsentwicklung, Professionsentwicklung und der Qualitätsentwicklung werden also zudem einerseits eine sehr praxisorientierte Unterstützung, andererseits auch eine gesellschaftliche und politische Unterstützung benötigt. Besonders letztere wird in mehreren Beiträgen als die tragende Voraussetzung für ein verändertes Lernen „mit Freude" und nicht „aus Zwang" angesehen.

Aus den unterschiedlichen Beiträgen, welche die Entwicklungslinien in Kultur- und Weiterbildungsinstitutionen exemplarisch abbilden wird deutlich, dass bereits einige Institution die aktuellen Veränderungen im Bereich der Lernanforderungen konkret – wenn auch oft nur punktuell – in die Entwicklung der eigenen Institution integrieren. Auch wenn noch nicht alle weitreichende Anpassungsprozesse initiiert haben, zeigt sich die Einschätzung, dass ohne eine starke Veränderung in den Bereichen Organisationsentwicklung und Mitarbeiterschulung keine zukunftsweisende Positionsbestimmung möglich ist.

Es wird anhand der bereits existierenden Veränderungen ersichtlich, dass sich die Institutionen vor allem durch eine Lernberatung und Lernbegleitung, als auch durch die Schaffung von innovativen Lernanlässen auszeichnen muss. Dabei steht die Funktion als regionales Informations-, Lern- und Kontaktzentrum im Vordergrund der Bemühungen.

In der konkreten Umsetzung ist dies nur durch eine intensive Kooperation mit anderen Kultur- und Bildungsinstitutionen möglich. Das Beispiel Hagen bietet sicherlich eine optimale Abstimmung, aber auch institutionell nicht so eng stehende Einrichtungen können durch ein Zusammenwirken von Lernangeboten, Ausstellungen, Veranstaltungen und Informationsdienstleistungen die unterschiedlichen institutionellen Kompetenzen zusammenführen. Auch die Kooperation zwischen dem öffentlichen und privatwirtschaftlichen Sektor bietet die Möglichkeit, sich in den Kompetenzen gegenseitig zu ergänzen und zu bereichern.

Besondere Beachtung sollte zukünftig auch die Kooperation mit Medienverbünden und der Politik geschenkt werden. „Lernen" ist allein aufgrund der Konnotation des Begriffs mit schulischen Bildungserfahrungen kein Verkaufsschlager. Die positive Besetzung des Begriffs aber ist eine gemeinsame Aufgabe und die Voraussetzung für das Erreichen gesellschaftlicher Veränderungsprozesse.

Institutionelle Veränderung benötigt also die gegenseitige Unterstützung. Eine Unterstützung durch unterschiedliche Bildungs- und Kulturträger genauso, wie die Unterstützung durch Politik und Medien. Sie braucht aber auch Unterstützung in der Begleitung der konkreten Veränderung. Dabei reicht das Spektrum von der wissenschaftlichen Begleitung bis hin zur praktischen Planung von innovativen Lernsettings.

Es können also zwei grundlegende Schlüsse gezogen werden:

Die Veränderungen im Lernverhalten hat nicht per se die Auflösung von Bildungs- und Kulturinstitutionen zur Folge, sofern sich die Institutionen den veränderten Anforderungen stellen.

Die Aufgabe zur Veränderung betrifft die Organisation als Gesamtheit. Dabei müssen sowohl inhaltliche wie auch strukturelle Anpassungen stattfinden.

In der konkreten Umsetzung stehen dabei Institutionen oft zwischen dem Willen zur Neuorganisation und den Zwängen von bestehenden Verwaltungsstrukturen. Ohne eine weitreichende Gewährung von Veränderungsspielräumen ist es mit Sicherheit nicht möglich, neue Motivationen als Voraussetzung für die Umsetzung einer veränderten institutionellen Organisation zu schaffen.