Der schärfer werdende Konkurrenzkampf in Verbindung mit der Verwissenschaftlichung der Produktion hat dazu geführt, daß - meist aus den USA kommend - seit den 60iger Jahren für Betriebe diverse Konzepte entwickelt wurden, die zur Stärkung und Effizienzsteigerung der inneren Struktur und der äußeren Stellung im Markt dienen sollen. Diese schon in der Betriebswirtschaftslehre nicht eindeutig definierten Konzepte wurden im letzten Jahrzehnt nach den Bedürfnissen von "Bildungsbetrieben" modifiziert und unter dem Sammelbegriff Bildungsmanagement als Teilgebiet der Erziehungswissenschaften adaptiert. Im folgenden werden die Begriffe Organisationsentwicklung, Corporate Identity, Qualitätsentwicklung, Bildungsmarketing und Bildungsmanagement unter dem Aspekt des Umweltbildungsbezuges getrennt vorgestellt, obwohl jeweils starke gegenseitige Sachüberschneidungen vorliegen. Da jedes Konzept unter dem Fokus einer bestimmten Zielsetzung für das Unternehmen steht, wählen wir als Sammelnamen den Begriff "Zielkonzepte".
Nicht der schulische Lehrer oder klassische Dozent der Erwachsenenbildung ist gefragt, sondern ein im dialogischen Verhältnis mit den Teilnehmern stehender Lerninitiator innerhalb eines gemeinsamen politischen Arbeitszusammenhanges.
Wolfgang Beer
Das voranstehende Zitat belegt eine im Umweltdiskurs gültige Grundstimmung, nach der dialogische Verhältnisse vor Leitungsansprüchen eingefordert werden. Angesagt ist ein behutsames Miteinander, bei dem alle für die "gute Sache" sind und in gegenseitiger Hilfestellung agieren. Wer in eine leitende Position gerät, muß meist das Spannungsfeld aushalten, von den Ansprüchen her kollegial entscheiden zu wollen, von der Funktion her aber die Leitungsverantwortung tragen zu müssen.
Wenn Sie bislang "nur" studiert haben oder in abhängiger Beschäftigung über Sachen und Inhalte zu entscheiden hatten, ist eine Leitungsrolle qualitativ neu für Sie, denn sie setzt den Umgang mit Menschen in abhängigen Verhältnissen voraus. In der Regel sind dabei Hierarchien nach der Bezahlung, nach dem Status oder nach der Häufigkeit, mit der Sie ihren Mitarbeitern begegnen, gegeben. Zum Beispiel gibt es in einem Umweltzentrum die festangestellte Vollzeitmitarbeiterin, die Halbtagskraft, den befristeten ABM-Mensch, die Teilzeit beschäftigten TeamerInnen mit und ohne akademischer Ausbildung, den Gärtner, etc. Auch ohne ihr Zutun steen diese KollegInnen in einem differenzierten Wertschätzungs- und Zugehörigkeitsgefüge mit individuell unterschiedlichen Erwartungen an die Leitung und an das Zentrum. Damit Sie der Aufgabe gerecht werden, ein solches Zentrum, einen Umwelt-Fachbereich oder auch nur eine Umweltkonferenz effektiv leiten zu können, ist es sehr sinnvoll, sich mit einigen Grundzügen des Managements von Organisationen vertraut zu machenvgl. die weiteren Abschnitte des Kapitels).
Mit der Idee eines sich auf wunderbare Weise selbst organisierenden Zellorganismus im Kopfe läßt sich keine Organisation leiten. Wer eine Leitung annimmt, muß Menschen engagieren und führen können, Ziele auch gegen Widerstände durchsetzen wollen, Entscheidungsmacht ausüben und dafür persönlich die Verantwortung übernehmen können.
Wer es immer allen Recht machen will, wer nur die Meinung aller Mitarbeiter in Mehrheitsbeschlüssen erfragen will, kann den Herausforderungen, die an das Überleben einer Organisation gestellt sind, nicht gerecht werden.
Nach Staehle (1994, S. 80) läßt sich eine Leitungs- bzw. Führungsfunktion auf der willensbildenden Ebene durch Ziel- und zugehörige Maßnahmenentscheidungen charakterisieren, die durch Einwirken auf die Organisation durchgesetzt werden müssen (Durchsetzungsebene):
Wie geleitet wird, ist im "Führungsstil" ersichtlich, der sich allgemein mit dem Zeitgeist und konkret natürlich mit den Personen ändert. Während man früher in autoritären, demokratischen und laisser-faire Führungsstil unterschied, werden in der jüngeren Vergangenheit zusätzlich die Einbindung systemischer Variablen der Organisation an Stilelemente geknüpft. So wird z.B. vom "ganzheitlichen Management" bei systemischen, prozeß- und problemlösungsorientierten Leitungskonzepten gesprochen.
Während die letzte Definition nur Sachbezüge zum Gegenstand hat, wird in der Literatur sehr häufig auf das "Grid-Führungsmodell" von Blake & Mouton verwiesen, das Sach- und Personenebene zweidimensional verknüpft. Der Koordinatenpunkt X1 beschreibt einen sehr personenorientierten Führungsstil, der sich weniger auf die Struktur der Einrichtung, Ihre Zieldurchsetzung etc. konzentriert. Der Führungsstil X2 fokussiert dagegen auf Aufgaben und Sachen und ignoriert mehr die Personen, die dahinter stehen. Als "idealer" Führungsstil wird die Position X3 erachtet, bei der ein hohes Mitarbeiterinteresse durch die Leitung mit einer maximalen Aufmerksamkeit für die Produktion, Aufgaben und Zielsetzungen verbunden wird. Als Gegensatzpaar kann auch der "autoritäre" versus den "kooperativen" Führungsstil betrachtet werden.
Lehrbuchabhandlungen zum Führen und Managen beziehen sich in der Regel auf Erfahrungen von größeren Betrieben und explizit strukturierten Organisationsformen. Bei den Trägern einer öffentlich verantworteten Umweltbildung sind die Mehrzahl der Leitungsaufgaben auf eine kleinere Anzahl von MitarbeiterInnen beschränkt und häufig auch im Grenzbereich von formaler und informeller Zusammenarbeit angesiedelt. Die zu leitenden Personen stehen, wie eingangs beschrieben, häufig in unterschiedlichen Abhängigkeitsverhältnissen. Je differenzierter eine Beschäftigtenstruktur der Mitarbeitenden ist, desto kritischer muß die Variable "Interesse für Personen" im oben genannten Führungsstilmodell nach Blake & Mouton gesehen werden. Das heißt, wer seine Mitarbeitenden mit ihren spezifischen Sorgen bzgl. ihrer Anerkennung im Betrieb, bzgl. ihrer existentiellen Absicherung und bzgl. ihrer spezifischen Schwierigkeiten im Arbeitsfeld ignoriert, der wird sehr bald schlechte Stimmung, sinkende Kooperationsbereitschaft, sinkendes Engagement, etc. beobachten. Wer seine Fürsorgetätigkeit ungerecht verteilt, baut interne Lager von Gefolgsleuten und sich ausgeschlossen fühlenden auf, was ebenfalls auf die Mitarbeitermoral insgesamt negative Einflüsse hat.
Fazit: Die Führungsaufgabe von Umweltbildungseinrichtungen oder -abteilungen sollte nicht unterschätzt werden. Eine selbstkritische Reflexion der eigenen Leitungsrolle in Bezug auf eine motivierende Personalführung und eine orientierende Aufgabenerfüllung der Einrichtung ist immer wieder zu empfehlen. Vertiefende Literatur oder den Einbezug einer Supervision ist angeraten, wenn Probleme im Führungsstil erkannt werden.
| Aufgabe: Charakterisieren Sie den Leitungsstil einer Einrichtung, in der Sie tätig waren. Versuchen Sie sich vorzustellen, was Sie selbst warum anders machen würden. |