Wir haben voranstehend bereits den Begriff Organisation als Synonym für eine "Einrichtung" gebraucht, womit nicht das Gebäude sondern das soziale Gebilde der darin beteiligten Personen und Sachen, die sie verbindenden Strukturen und eine verbindende Zielsetzung gemeint ist. Der Begriff "Organisationsentwicklung" steht dafür, daß solche sozialen Gebilde in einem sich verändernden Umfeld stehen, an das sie sich anpassen müssen, auf dessen veränderte Bedingungen sie reagieren müssen.
Wenn z.B. ein Schulbiologiezentrum sich darauf einzustellen versucht, daß aufgrund der kommunalen Finanzknappheit die Freistellung einer Biologielehrerin nicht mehr verlängert wird, betreibt es bereits Organisationsentwicklung. Es muß nicht nur eine Lösung für den Wegfall der Bildungsangebote der Lehrerin gefunden werden, sie hat fachkundig Pflegearbeiten betreut und Neuanschaffungen initiiert, sie war eine wichtige Stütze im internen Gefüge, sie hatte die Zivildienstleistenden betreut, sie war die kompetenteste in der PC-Bedienung, etc. Das heißt, der Weggang einer Person kann ein empfindliches Loch in ein ganzes Aufgabennetz einer Organisation reißen. Im Regelfall sollte eine Einrichtung rechtzeitig von einem solchen Strukturbruch unterrichtet sein, so daß sie vorbereitende Maßnahmen ergreifen kann, im Zweifelsfall können solche Entscheidungen sehr plötzlich fallen, so daß auch eine sehr kurzfristige Reaktion zu erfolgen hat.
Daß Organisationsentwicklung eine große Bedeutung für eine Bildungseinrichtung hat, hängt mit den im ersten Kapitel besprochenen sich ständig ändernden Rahmenbedingungen zusammen. Sieht man eine Organisation durch eine
charakterisiert, dann können für Umweltbildungseinrichtungen z.Zt. folgende Zielvariablen für eine Weiterentwicklung diskutiert werden:
Der voranstehende Zielkanon auf den verschiedenen Ebenen darf natürlich nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Mit einem autoritären Führungsstil (mangelnde Partizipation) werden gravierende Organisationsveränderungen überhaupt nicht akzeptiert werden, oder ohne fachübergreifende Arbeitsplanung wird man keine fachübergreifenden Bildungsangebote erstellen können, etc.
Eine wichtige Rolle für das Selbstverständnis und den Inhalt der Bildungsangebote einer Organisation spielt die generelle Zielsetzung. Eine Volkshochschule versteht sich als ein kommunales Weiterbildungszentrum, das regional angepaßte, selektive Weiterbildungsziele verfolgt. Wenn es in einer organisatorischen Untereinheit (im Fachbereich) Umweltbildung anbietet, dann arbeitet eine solche Einheit unter anderen Voraussetzungen als z.B. ein "Ökobildungszentrum" eines freien Trägers, das in seiner Satzung sich ausschließlich die Umweltbildung als Ziel gesetzt hat.
Auch Kirchen, Gewerkschaften und Bildungswerke der Wirtschaft sind in der Regel "Mischanbieter", die Umweltweiterbildung meist nur nebenbei und prozentual geringfügig gemessen an ihrer Gesamtleistung anbieten. Zu diesem Problem, daß Umweltbildungsangebote in vielen dieser Einrichtungen nur "mitlaufen", gesellt sich noch der Umstand, daß diese Einrichtungen eine eindeutige weltanschauliche Zielsetzung verfolgen. Das heißt, christliche Kirchen entwickeln ihre Bildungsangebote aus einem religiösen, auf die Schöpfung orientierten Interesse, Gewerkschaften konzentrieren sich auf Arbeitnehmerpositionen und Umweltverbände verfolgen z.T. sehr konkrete Umweltschutzziele. Der Organisationsbereich, der das Bildungsprodukt "Umweltbildungsangebot" entwickelt und betreut, ist damit im Regelfall Teil einer umfassenderen Organisation mit z.T. ganz anderen Entwicklungszielen. Solche Einbettungen erschweren Maßnahmen zur Organisationsentwicklung dieses Bereiches. Um nicht einem organisatorischen Wildwuchs Tor und Tür zu öffnen, wird z.B. in einer Volkshochschule oder in einer Evangelischen Akademie die Organisationsentwicklung und das Zielmanagement (die Zielorientierung der Organisation) von der Gesamtleitung betrieben und koordiniert, so daß Spezifika, die für die Umweltbildung und deren potentiellen Abnehmerkreis gelten, dabei leicht zu kurz kommen können. FachbereichsleiterInnen müssen dafür sorgen, die Zielsetzungen ihres Aufgabenfeldes in die allgemeinen Zielsetzungen optimal zu integrieren, so daß Gesamteinrichtung und Abteilung gleichermaßen profitieren. Sind die FachbereichsleiterInnen selber nur z.T. für Umweltbildung zuständig (was auch in größeren Einrichtungen nicht selten der Fall ist), besteht in Zeiten knapper Ressourcen die große Gefahr, daß das Umweltbildungsangebot gegenüber anderen ("profitableren") Zielen der Einrichtung vernachlässigt bzw. eingestellt wird.
Auch nach der Ausstattung und der Methodik gibt es beträchtliche Unterschiede in den Umweltbildungseinrichtungen:
Eine Einrichtung, die "nur" über Seminarräume verfügt, kann von sich selbst aus auch nur Umweltbildungsangebote konzipieren, die an einen Seminarraum gebunden sind. Damit ist auch die Methodik vorgezeichnet. Zum Beispiel Naturerfahrungs- bzw. -erlebnisansätze können dann nur extern bzw. in Kooperation mit anderen Einrichtungen praktiziert werden. Umgekehrt entwickelt ein Umweltzentrum mit großen Garten und/oder mit einem naturnahem Gelände ausgestattet ein Angebotsprofil, das als sich von seminarorientierten Angeboten deutlich unterscheidet. Voranstehend sind typische Trägerorganisationen der entsprechenden Ansätze skizziert, wobei die Angaben nicht immer trennschaft sind. Es gibt Volkshochschulen mit einer Dependance an einem Garten, es gibt Naturschutzakademien, die sehr seminarorientiert arbeiten. Für die Organisationsentwicklung gelten im Prinzip gleiche Regeln, aber doch deutlich veränderte Inhalte und Zielhorizonte. Auf die wir später noch zurückkommen werden.
Personal- und Teamentwicklung
Eine Organisationsentwicklung enthält als wichtigen Baustein die Personalentwicklung. Die Qualifikation und die Kooperationsfähigkeit der Planenden und Lehrenden prägen in entscheidendem Maße die Inhalte und Qualität der Angebote einer Umweltbildungseinrichtung. Alles, was
des Personals führt gehört zur Personalentwicklung.
Die Personalentwicklung kann neben dieser generellen Entwicklungsperspektive (bzw. überlappend zu ihr) auch als zeitliche Abfolge definiert werden (Conradi 1993):
Bedauerlicherweise sind in der Umweltbildungspraxis die Ressourcen für eine Personalentwicklung sehr beschränkt. Die Organisationen, die eine eigenständige Personalentwicklung betreiben könnten, (reine Umweltbildungsanbieter), sind meist sehr finanzschwach, und die Umweltbildungsabteilungen in großen Weiterbildungseinrichtungen werden leicht Opfer eines übergreifenden Personalentwicklungskonzeptes, weil Umweltbildung z.Zt. eine schlechte Konjunktur hat, weil der Aufwand und Ertrag in einem unter Kosten- und Teilnehmerzahlengesichtspunkten häufig ungünstigen Verhältnis stehen. Die Krise, bzw. der Nachfragerückgang nach Umweltbildungsangeboten im letzten Jahrzehnt ist nicht zuletzt eine Folge verfehlter Personalentwicklung in den Einrichtungen der Umweltbildung.
Ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung ist das Mitarbeitergespräch, das in regelmäßigen Abständen zwischen Leitung und den Mitarbeitenden geführt werden sollte. Das hat die Funktion (Nuissl 1996):
Ein Mitarbeitergespräch könnte sehr gut im Anschluß an eine Hospitation (vgl. nächsten Abschnitt) in einem Bildungsangebot eines Mitarbeiters einer Einrichtung durchgeführt werden. Für die Gesprächsführung gilt, daß sie angstfrei und situationsgerecht verlaufen muß, und daß klare, sachliche Aussagen getroffen werden, auf die im Zweifelsfall später zurückgegriffen werden kann. In diesen Gesprächen sollte eine Kultur des Lobes und der sachlichen Kritik entwickelt werden, damit die Mitarbeitenden eine orientierende Perspektive erhalten, die sie motiviert und die Chancen für eine Verhaltensverbesserung induziert.
Während das Mitarbeitergespräch ein individuelles Instrument der Personalentwicklung ist, bildet die Gründung von Teams (Arbeitsgruppen) die Möglichkeit, Interessen und Kompetenzen von Gruppen von Mitarbeitenden aufgabenorientiert zusammenzuführen. Wenn z.B. eine Einrichtung das Angebotsprofil im Sinne einer Bildung zur Nachhaltigkeit verändern will, wären Mitarbeitergespräche, die dieses thematisieren, ein wenig effizientes Mittel. Wird dagegen ein Team gebildet, das diese Fragestellung breit angeht, wird die Ideenfindung effizienter, die Akzeptanz für mögliche organisatorische Veränderungen wächst, der Zusammenhalt und damit die Verantwortlichkeit der Beteiligten wächst, der erhöhte Autonomiegrad wirkt motivierend für die Mitarbeit an Betriebszielen.
Aus vielerlei Gründen finden in den meisten Einrichtungen weder Hospitationen, noch Mitarbeitergspräche, noch Fortbildungen und kaum Teamentwicklung statt, die in einem Personalentwicklungskontext stehen. Die Folge ist letztlich eine mangelnde Qualität der Bildungsangebote, ein unbefriedigendes Betriebsklima und der Eindruck mangelnder Professionalität bei Beteiligten und bei den Teilnehmenden. Solange eine Einrichtung ihre "Gesinnungsklientel" hatte, was in Zeiten des ökologischen Aufbruchs in den 70er und 80er Jahren der Fall war, profitierte sie vom Engagement der Bewegung. Da es ja allen um die gute Sache geht, werden Organisations-, Lehr- und Methodenfehler übersehen. Sobald das Produkt Umweltbildung aber in echter Konkurrenz zu anderen Angeboten steht und Geld kostet, wächst der Anspruch von potentiell Teilnehmenden nach Qualität, womit eine Professionaliserung der MitarbeiterInnen einer Einrichtung unumgänglich wird.
Zum OE-Prozeß
Eine Organisationsentwicklung einer Umweltbildungseinrichtung (oder als Baustein in einer Umweltbildungsabteilung) wird von der Leitung initiiert. In größeren Betrieben sollte ein OE-Team gebildet werden, das auch Fremdberatung zumindest aber fremde Erfahrungen einbeziehen sollte. Als erstes muß das Entwicklungsproblem klar sein, d.h. auf welche Veränderung soll die Einrichtung reagieren. Dann muß das Entwicklungsziel definiert werden. Geht es um ein neues Selbstverständnis (vgl. dazu 2.4 Corporate Identity)? Sollen neue Lehrinhalte angestrebt werden? Sollen Angebote stärker in Kooperation entwickelt werden? Braucht man dazu eine verbesserte Bedarfsanalyse? Braucht man veränderte Arbeitsbereiche? Müssen bauliche Investitionen vorgenommen werden? Ist eine Weiterqualifizierung des Personals erforderlich? etc. Zu diesen Fragen sollte Einvernehmlichkeit herrschen und es müssen Strategien entwickelt werden, die zur Lösung der OE-Probleme dienen. Dazu sollte ein Zeitplan aufgestellt werden, nach dem schrittweise die Umsetzung eines OE-Konzeptes verwirklicht werden kann. Letztlich ist allerdings eine Organisationsentwicklung nie abgeschlossen, weil sich die Rahmenbedingungen ständig weiter verändern.
| Aufgabe: Stellen Sie sich ein Umweltzentrum mit wenigen festen MitarbeiterInnen, PraktikantInnen und vielen freien MitarbeiterInnen (ReferentInnen, TeamerInnen) vor, das in den letzten beiden Jahren einen Rückgang von 40% seiner Bildungsteilnehmenden zu verzeichnen hatte. Welche Schritte im Sinne einer OE könnten Sie sich zur Prüfung und Lösung des Problems vorstellen? |