Ein Umweltzentrum als Weiterbildungseinrichtung steht in einem intensiven Geflecht von Austauschbeziehungen mit seiner Umwelt. Das sind keineswegs nur die Kontakte mit Teilnehmenden an Bildungsangeboten. Es sind die Beziehungen mit den Teamern, nebenberuflichen Lehrkräften, mit dem Trägerverein, mit der örtlichen Kommunalverwaltung, mit Konkurrenten, mit Verkaufsstellen von Bildungsmaterialien, Baustoffen, mit Sponsoren, mit der Presse, mit Umweltverbänden, etc. Je stärker der Überlebenskampf einer Einrichtung ist, desto sorgfältiger müssen all diese Beziehungen gepflegt und gesteuert werden, denn jede einzelne kann sich zugunsten oder zuungunsten auf die Einrichtung auswirken. P. Kotler hat bereits 1978 in seinem Buch "Marketing für Non-Profit Organisationen" eine noch heute gültige Definition vorgelegt:
"Marketing umfaßt die Analyse, die Planung, die Durchführung und die Kontrolle sorgfältig ausgearbeiteter Programme, deren Zweck es ist, freiwillige Austauschvorgänge in spezifischen Märkten zu erzielen und somit das Erreichen der Organisationsziele zu ermöglichen. Dabei stützt sich das Marketing in starkem Maße auf die Gestaltung des Organisationsangebotes mit Rücksicht auf die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen sowie auf effektive Preisbildungs-, Kommunikations- und Distributionsmaßnahmen, durch deren Einsatz die Zielgruppen auf wirksame Weise informiert, motiviert und versorgt werden können." (zitiert nach Decker 1995, S. 173)
Die meisten LeiterInnen von Umweltbildungseinrichtungen praktizieren Elemente des Weiterbildungsmarketing, ohne den Begriff zu kennen. Das Jonglieren mit verschiedenen Etats, die Versuche Kosten zu dämpfen, über Gebühren zu diskutieren, neue Zielgruppen erschließen, die Presse als Werbeträger gewinnen zu wollen, die Finanzgeber von der Wichtigkeit der Umweltbildung zu überzeugen, etc. - all das ist in unsystematischer Weise Marketing. Bisweilen beruhen diese Überlebensstrategien auf veralteten Zielvorstellungen, die den geänderten Rahmenbedingungen nicht mehr entsprechen, und finden unter Mittelrestriktionen statt, die die Handlungsspielräume stark beschränken. Ein Marketingkonzept sollte hier Abhilfe schaffen, wobei ähnlich wie bei der Organisationsentwicklung Erfolge nicht von heute auf morgen zu erzielen sind.
Das Weiterbildungsmarketing ist ein Produkt- und ein Ideenmarketing, es kann sich auf innere und äußere Märkte beziehen. Seine Instrumente sind:
a) Zielfindung
Der rechtlicher Träger einer Einrichtung (sofern vorhanden) gibt in der Regel Weiterbildungsziele im Kontext seiner umweltpolitischen Tätigkeit vor, die meist sehr weit gefaßt sind, und im Zweifelsfalle überdenkenswert sein können, wenn der Zeitgeist stark von ihnen abweicht. Daneben existiert eine Zieldebatte z.B. über das Leitbild eines Umweltschützers. Soll er rein ökologische Qualifikationen haben, braucht er auch psychologische Kenntnisse zur Menschenführung, braucht er Kenntnisse in der Moderation, der Öffentlichkeitsarbeit etc. Aus solchen Diskussionen erfolgen öffentliche Erwartungshaltungen an Umweltbildungsziele, denen sich eine Einrichtung annehmen kann. Ebenso können regionale Zielvorstellungen z.B. bezogen auf berufliche Qualifikationen vorliegen. Diese offiziellen Oberziele sind nur eine Leitlinie für die konkreten Weiterbildungsziele einer Einrichtung, die den konkreten und aktuellen Gegebenheiten gerecht werden müssen. Ihre Formulierung ist Teil der Aufgaben eines Marketingkonzeptes. Der Bildungsauftrag einer Einrichtung sollte z.B. auf den ersten Seiten eines Programmheftes formuliert sein, damit ein Außenstehender ein Bild (Corporate Image) davon erhält, was sich die Einrichtung selbst vornimmt.
b) Bedarfsanalyse (Markterkundung)
Zur Marketingumwelt wird gezählt:
Als Märkte sind für Umweltbildungseinrichtungen andere Anbieter von Umweltbildung von wesentlicher Relevanz. Aber auch Anbieter, die keine Umweltbildung vermitteln, strahlen z.B. im Preis-, Qualitäts- und Ausstattungsniveau auf die Nachfrage nach dem eigenen Angebot aus. Ein anderes Segment stellen Interessensgruppen dar, die potentielle Verbündete oder Gegner der Einrichtungsinteressen sein können ("Lobbymarkt").
Die Kunden sind in erster Linie Teilnehmende an Angeboten. Zu analysieren ist deren Zusammensetzung und deren inhaltliche und methodische Interessen und deren Zeitformpräferenzen. Relevante Teilgruppen (Zielgruppen) sind z.B. Schüler, Senioren, Lehrlinge, Naturschützer, umweltpolitisch Aktive, etc. Wichtig ist auch die Kenntnis von potentiell Teilnehmenden, die noch nicht die Angebote wahrnehmen, die als Einzelne oder auch als noch absente Zielgruppen aktivierbar sein können. Bildungskunden können Betriebe, die Stadt, Vereine sein.
Die Konkurrenten sind Anbieter des regionalen Bildungsmarktes mit denen kooperiert oder auch nicht kooperiert werden kann. Auch Konkurrenten um Fördertöpfe müssen bekannt sein. Ihr Marktgebaren ist zu beobachten, welche Trends zeichnen sich ab, auf die man sich vorzeitig einstellen sollte. Aus welchen Gründen - sofern man das weiß - bevorzugen Teilnehmende andere Einrichtungen. Als indirekte Konkurrenten können Fernsehen, Kino-, Theater-, Museumsbesuch, oder aktive Teilhabe in Milieus oder Vereinen gesehen werden, weil hier substitutiv Bildungsinteressen investiert werden, die u.U. mit geeigneten Angeboten auch von der Einrichtung bedient werden können.
Zur Makroumwelt zählen Bevölkerungsentwicklung der Region, allgemeinwirtschaftliche Trends, Technologieveränderung. Lebensstilveränderungen (Weiterbildungsverhalten), Veränderungen von kommunalen oder Landeszuschüssen, Veränderungen in der Umweltgesetzgebung etc.
Methoden der Marktuntersuchung"Marktuntersuchung"
Dabei geht es um die Erfassung und Analyse der internen und externen Informationen.
Interne Informationen:
Erfassung von Kosteninformationen (Raum-, Material-, Verwaltungskosten, Gehälter, Honorare, Fahrtkosten etc.) lassen sich in Tabellen aufstellen. Kapazitätsinformationen zu finanziellen Rahmenbedingungen der nächsten Jahre, räumliche, personelle oder Laborkapazitäten sind intern leicht verfügbar. Diese im Prinzip vorliegenden Informationen sollten gut aufbereitet und mit Begründungen versehen werden, damit Strategien bei Veränderungsbedarf ableitbar sind.
Externe Informationen:
Aufschlußreich sind Adressateninformationen, über die die meisten Einrichtungen wenig wissen, weil solche Studien aufwendig sind. Zusammensetzung, Motive, Wünsche und sozio-demographische Daten von Teilnehmenden kann eine Einrichtung mittels Fragebögen selbst erfassen (vgl. Abschnitt 6.1 zur Bedarfserhebung). Über Adressaten, die nicht kommen, müssen externe Studien ausgewertet oder angefertigt werden. Hilfreich können auch bundesweite Erhebungen zum Freizeit-, Kultur und Bildungsverhalten der BundesbürgerInnen sein (vgl. Opaschowski 1993). Auch die Lektüre von Feuilletons und Magazinen gibt Zeitgeisttrends wider, aus denen Rückschlüsse auf Adessatenbedürfnisse gezogen werden können. Welche gesellschaftlichen Gruppen, Vereine, Behörden, Parteien, Betriebe, öffentliche Medien, etc. sind relevant für z.B. die Imagewerbung, für Zielgruppenerschließung, für allgemeine Mittelerschließung oder für Lobbyarbeit? Dazu müssen Adressdateien angelegt werden mit der Angabe zuständiger Personen.
Der systematisch erhobene Informationsstand soll letztlich dazu dienen, das Bildungsangebot der Einrichtung besser auf den Bedarf in der Region abzustimmen. Damit stellt es sich als ein erweitertes Konzept einer "klassischen" Programmplanung (vgl. nächstes Kapitel) dar. Gegner von Marketingkonzepten befürchten, daß mit diesem Instrument der Übergang von der Non-Profit zur Profiteinrichtung vollzogen werden soll, weil es unter Kostengesichtspunkten auf eine effizientere Marktdurchdringung hinausläuft. Dabei wird übersehen, daß eine komplexe Bedarfserschließung unter Beachtung des gesamten Umfeldes ein innovatives, für die Einrichtung optimales Programmangebot leichter ermöglicht als der klassische Weg. Auch kann Bildungsmarketing die Erschließung bildungsferner Zielgruppen oder die Realisierung nicht gängiger Themen ermöglichen.
c) Bildungsmarketinginstrumente
Wenn die Informations- und Analysephase abgeschlossen ist, muß über ein Marketing-Mix (Decker 1995) das Angebot gestaltet und vermarktet werden. Das geschieht über eine
Die Entscheidung für ein "Produkt", d.h. für ein Umweltbildungsangebot folgt zunächst rein pädagogischen und umweltpolitischen Kriterien, wobei Vermarktungsfragen, insbesondere auch die Bedeutung des Titels, der Darstellung des Kurztextes im Programmheft und andere Werbemaßnahmen allgemein verbreitet sind (vgl. Studienbrief von H. Siebert: Programmplanung und Bildungsmanagement).
Das "Produktdenken" im Marketingansatz reflektiert darüber hinaus z.B. die Stellung im Produktzyklus, d.h. ist das Angebot neu (Einführungsphase), hat es in den letzten Perioden Zuwächse erfahren (Wachstum, Reife), oder gab es nach früheren erfolgreichen Buchungen in jüngster Zeit Schwierigkeiten der TeilnehmerInnengewinnung? (Rückgang). Je nach Phase oder Stellung im Vergleich zu verwandten Produkten (z.B. Veranstaltungsreihe, Technikbereich, ...) muß eine andere Vermarktungsstrategie greifen. Desweiteren:
Die Angebotsentwicklung und Vermarktung wird selbstverständlich als Paket und nicht als Produktion von unabhängig nebeneinander stehenden Einzelangeboten vollzogen. Das kann top down aus der Sicht der Analyse der Einrichtungsziele und der herrschenden Umfeldbedingungen geschehen. In diesem Falle müßte man das bestehende Programmangebot nach seiner Struktur und Inhalten "vergessen" und es nach den Zielbestimmungen her neu denken. Dieser radikale (und arbeitsaufwendige) Weg lohnt sich, wenn die Marketinganalyse auf viele Diskrepanzen und Schwachstellen gestoßen ist. Im Normalfall wird bottom up entwickelt werden, d.h. man geht von der gegebenen Programmstruktur aus, schaut nach den intern gegebenen Veränderungsmöglichkeiten, und fragt dann ordnend, ob damit alle Zielbereiche und vermuteten Umfeldmöglichkeiten abgedeckt sind. Bei der Fortschreibung einer bestehenden Programmstruktur, läuft auch ein Marketingkonzept des Angebots wesentlich darauf hinaus,
Wenn voranstehend im Wechsel von Produkten und Angeboten gesprochen wurde, soll das indizieren, daß sich der Produktcharakter entscheidend verändern kann. Das heißt konkret, ein Marketingkonzept kann erbringen, daß eine Einrichtung neue Dienstleistungen in ihre "Produktpalette" aufnehmen sollte, die bislang nicht als Bildungsangebote verstanden wurden. So sind Beratungsleistungen, Stützpunkte für selbstorganisiertes Lernen, Verleih von Labor- und Raumnutzung, etc. keine Bildungsangebote im "klassischen" Sinn. Sie werden aber zunehmend als neue Bildungsdienstleistungen in der Produktpalette des Angebotes von Umweltbildungseinrichtungen auftauchen.
Zur Vermarktung eines Bildungsangebotes gehören die o.g. weiteren Marketinginstrumente.
d) Die Preis"Preis"entscheidung
Die Diskussion, was ein Angebot kosten darf und soll, hat es auch im Umweltbereich schon vor der Einführung von Marketingkonzepten gegeben.
Nach der Marktwirtschaftslehre bildet sich ein Preis über Angebots- und Nachfrageentwicklungen, wobei die Kostenstruktur eine gewisse Limitierung für das Preisniveau bedeutet. Bildungspreismärkte für öffentlich verantwortete Weiterbildung folgen eigenen Gesetzlichkeiten. In der Regel liegen die Preise weit unter den wahren Gestehungskosten, wenn man darunter die gesamten Infrastrukturkosten für die Bereitstellung des Angebotes versteht. Es herrscht chaotische Vielfalt, d.h. ein inhaltlich und qualitativ vergleichbares Angebot kann innerhalb der selben Region bei verschiedenen Anbietern höchst unterschiedliche Preise haben. Früher war der Preis für ein Angebot - sofern in der Umweltbildung überhaupt Gebühren verlangt wurden - mehr eine Anerkennungs- und Verpflichtungsprämie, deren Höhe man nach der vermeintlichen Zumutbarkeit für die Zielgruppe bemaß. Im Zeichen angespannter Finanzlagen und steigenden Kosten wird vermehrt versucht, über die Preise den Kostendeckungsgrad zu verbessern, oder Umverteilungseffekte von Angeboten für die berufliche Bildung, die gut gehen zu Angeboten für die politische Bildung, die schlecht gehen, zu erzielen. Die häufig beobachtete Neigung von Adressaten, z.B. für EDV- und Sprachkurse relativ viel Geld auszugeben, für Umweltbildungsangebote dagegen nur wenig, kommt nicht von ungefähr. Während im ersteren Fall häufig bereits im Ausschreibungstext auf die berufliche Verwertbarkeit und die wachsende persönliche Qualifikation hingewiesen wird, haftet den Umweltbildungsveranstaltungen meist das Image einer Erziehung zum besseren Menschen an. In der Marktsprache heißt das, im ersten Fall will der Teilnehmende etwas von der Einrichtung und muß dafür zahlen, im zweiten Fall will die Einrichtung etwas vom Teilnehmenden, so daß sie dafür nicht auch noch Geld verlangen kann. Dieser "Empfindungstendenz" entgegen wirkt die Einstellung vieler Adressaten, die das Preisniveau privater, beruflicher Weiterbildungsanbieter und deren Ausstattungsreichtum kennen, daß "gute" Weiterbildung einen deutlichen Preis hat, das bedeutet aber umgekehrt, was nichts kostet auch nichts wert ist. Aus diesem Dilemma führt nur eine differenzierte längerfristige Preispolitik, die mit einer transparenten Preis-Legitimation verbunden sein muß.
Da der politische Trend ganz klar in Richtung einer stetigen Kürzung von Bildungssubventionen verläuft, muß jede Einrichtung versuchen, über eine maßvolle, differenzierte Preispolitik ihrer Bildungsangebote (Produkte) ihren Kostendeckungsgrad zu verbessern. Das geht nur, wenn das Produkt Leistungen beinhaltet, die heute einen Marktwert haben. Das sind z.Zt. erlebnisbildende und berufsqualifizierende Anteile der Weiterbildung. Passend zu den Zielvorstellungen einer Einrichtung müssen die Inhalte und Formen ihrer Angebote dem entsprechen, wenn über Preissteigerungen die Einnahmesituation verbessert werden soll.
e) Distributionsentscheidung
Als dritte Maßnahme des Marketing-Mixes, die für ein optimales Angebot steht, gilt die Verteilung (Distribution) des Bildungsgutes nach
Neuerdings wird davon geredet, daß die Bildung zum Kunden kommen solle und nicht mehr der Kunde zur Bildung. Pauschal ist diese Forderung sicher unsinnig, weil gerade das Spezifikum eines Lernortes, seine geschützte Atmosphäre, seine naturräumliche Sonderheit im Falle von stadtfernen Umweltzentren, etc. den Reiz und die Intensität eines Bildungserlebnisses ausmachen können. Dennoch ist Nähe zum Kunden und Öffnung einer Einrichtung zu flexiblen Lernorten ein zukünftig ernster zu nehmende Serviceleistung. Warum sollen KindergärtnerInnen in ein VHS-Gebäude kommen, wenn sie lernen wollen, wie man umweltfreundliche Kindererziehung gestalten kann? Läßt die VHS das Angebot in den Räumen einer Kindertagesstätte durchführen, dann findet "Lernen am Arbeitsplatz" statt, was in vielerlei Hinsicht nützlich sein kann. Je nach Inhalt, Zielgruppe und Intention sollte der Lernort im Marketing-Mix eine Variable sein, die sich flexibel plazieren läßt.
Der Vertrieb von Weiterbildungsangeboten geschieht nicht allein durch das Programmheft. Gespräche mit Weiterbildungsbeauftragten von Betrieben oder der Kommune können Möglichkeiten für neue Angebote öffnen. Für bestehende Angebote und Dienste können neue Zielgruppen gefunden werden. Das Umweltamt, die Untere Naturschutzbehörde sind "natürliche" Partner bei der Kontaktsuche für neue Bildungsangebote und Kooperationen.
| Aufgabe: Bildungsmarketing ist voranstehend für allgemeine Bildungsinhalte beschrieben worden. Prüfen sie, ob Angebot und Nachfrage von Umweltbildung insbesondere in Verbindung mit Umweltschutzzielen einiger Träger von Umweltbildungseinrichtungen Sonderheiten mit sich bringen. (Ziehen Sie das folgende 6. Kapitel zur Programmplanung zurate.) |