In den voranstehenden Kapiteln bezog sich "managen" auf das Führen und Gestalten von Organisationen, Inhalten, Vorstellungen, Finanzen und Gütern. Eine Organisation wird von Menschen getragen, Inhalte werden von Individuen vertreten, etc., d.h. hinter den bislang angesprochenen Sachsystemen stehen soziale Systeme, d.h. interagierende Menschen, die miteinander kommunizieren müssen, um als System überhaupt agieren zu können. Auch der Umgang mit einer lernenden Gruppe läßt sich als ein Managen der vorhandenen persönlichen Ressourcen interpretieren, so daß sich die "pädagogische Arbeit" auch aus der Sichtweise des Gestaltens (Managens) von Lernprozessen interpretieren läßt. In den folgenden Abschnitten wird das Managen zwischenmenschlicher Prozesse beleuchtet, wobei Prozesse des Organisierens und Lernens wesentlich als Kommunikationsprozesse verstanden werden
Unter dem Aspekt des Bildungsmanagements unterscheidet Decker in
Die dispositive Kommunikation bezieht sich auf die betriebswirtschaftlich organisatorische Tätigkeit, auf das Verhandeln und Durchsetzen, auf das Planen von Bildungskonzepten, von Finanzierung, Marketing, etc. Die Art und Weise, wie diese Kommunikation in einer Bildungseinrichtung funktioniert, kennzeichnet die "Kommunikationskultur", die voranstehend als Teil einer Corporate Identity explizit hervorgehoben wurde.
Führungskommunikation beschreibt den leitenden Umgang in Mitarbeitergesprächen (Auftrag, Motivation, Kritik, Anerkennung, ...) und in der Gruppenführung (im Team, in Konferenzen).
Die pädagogische Kommunikation bezieht sich auf pädagogische Situationen, auf Lehr-, Lernverhältnisse, Beratung, Moderation, etc.
In jedem Falle gelten Grundregeln der Kommunikation, die den meisten Lesern und Leserinnen aus dem Alltagswissen vertraut sind, die aber in der Praxis häufig verletzt werden. Teilnehmende haben Schwierigkeiten, sich auf einer Konferenz zu behaupten, eine Aussprache über Konfliktsituationen fällt schwer, eine Anerkennung für erfolgreiche Arbeit kommt nicht über die Lippen, durch ein rechtes Wort zur falschen Zeit wird Unmut erzeugt, etc.
In Anlehnung an Decker (1995, S. 310 f.) sei folgend in Erinnerung gerufen, was bei Kommunikationsanläßen zu beachten ist:
Zum Beispiel herrscht im Umweltbereich ein bestimmter Kleidungsstil vor (Naturschützer sind anders gekleidet als Umwelttechniker, Wertkonservative haben einen anderen Habitus als zur Alternativszene zählende). Für diesen Stil gibt es Klischeevorstellungen, die eine Kommunikationssituation erheblich beeinflussen können. Wer ein Gespräch mit der Stadtverwaltung führt, kann sich je nach Zielsetzung als Naturschützer bewußt mit seiner Kleidungswahl "outen", er kann aber auch bewußt durch eine Anpassung im Kleidungsstil an seinen Diskussionspartner ein harmonischeres Klima ansteuern.
Regeln für überzeugendes Argumentieren:
- bei Zweifel: Nach-Argumentieren,
- bei Einverständnis den nächsten Schritt in der Argumentationskette.
8. Mit Fragen führen. Da Kommunikation nicht als Informationsberieselung funktioniert, sondern beim Empfänger nur durch Resonanz entsteht, liegt ein wichtiges Prinzip der Kommunikation darin, selbst weniger zu sagen und mehr Fragen zu stellen und zuzuhören. Mit Fragen kann man in einem Gespräch den Verlauf steuern, neue Inhalte, Ideen finden, Erfahrungen erhalten und motivieren. Decker nennt folgende Grundsätze:
Durch Reden bzw. Dozieren verhindert der Sprechende eine Erfahrungsabfrage, er verliert den Kontakt zur Gruppe, er blockiert Bedürfnisentfaltung, er deaktiviert.
9. Durch Zuhören andere fördern und besser zum Ziel kommen. Für die Problemlösung im Mikro- und Makrobereich ist das Wissen und die Erfahrung aller Einrichtungsangehörigen förderlich. Das Einbringen von Ideen, Vorschlägen, Erfahrungen setzt aber voraus, daß in der Kommunikation auch jemand zuhört. Zuhören ist in einer Gesellschaft, die auf Konkurrenz und knapper Mittelverteilung beruht, eine unterbewertete Kompetenz.
Aktives, richtiges Zuhören bedeutet
| Aufgabe: Stellen Sie sich vor, Sie wollten in einer Umweltbildungseinrichtung die Zielgruppe der Raver (oder Punker, oder Skinheads) mit gesonderten Bildungsangeboten ansprechen, und müßten Ihren Vorgesetzten von der Sinnhaftigkeit überzeugen. Bereiten Sie sich unter Berücksichtigung der voranstehenden Regeln auf ein Gespräch vor. |
Die meist schlechten Erfahrung von Vortragsveranstaltungen, bei denen Gruppen Inhalte oder Aufgabenstellungen vermittelt bekommen, die dann plenar diskutiert werden sollen, haben zuerst in betrieblichen Unternehmungen dazu geführt, neue Techniken für Problemlösungen in Gruppengesprächen zu erproben und zu entwickeln. Management auf die Ressource Humankapital angewendet heißt, das vorhandene Know How optimal zu nutzen. Das bedeutet, die teure Zeit hochbezahlter Angestellter nicht mit ergebnislosen Diskussionen verschwenden, nicht durch lange Vorträge das Wissen anderer blockieren, nicht durch chaotische Diskussionsstränge am Thema vorbei zu reden, und überhaupt ein optimales Klima für produktives Arbeiten schaffen.
Diese Aufgabe, einen gemeinsamen, problemorientierten und zielgericheten Diskurs zu führen, der eine gerechte Beteiligung aller ermöglicht, bezeichnet man als Moderation. "Moderieren" heißt im wörtlichen Sinne "mäßigen" bzw. den Ausgleich suchen. Das heißt, ein Moderator ist kein Dozent oder Fachleiter, er hat eine ausgleichende Funktion in einer Gruppe von Gleichen. Er ist in der Regel auch nicht der Fachexperte, der das meiste Wissen über die zu verhandelnden Sachfragen hat, er ist allerdings ein Methodenexperte, der methodisches Wissen zu Gesprächsführungs-, zu Visualisierungs- und Prozeßtechniken hat.
Erst mit Verzögerung hat die Moderation das Umfeld betrieblicher, kommunaler oder auch militärischer problemlösender Expertengespräche verlassen und Eingang in pädagogische Methoden der Aus- und Weiterbildung gefunden. Immer dann, wenn in einer Aus- oder Weiterbildungssituation auf Erfahrungswissen oder auf bereits erarbeitetes Vorwissen der Teilnehmenden aufgebaut werden kann, ist Moderation eine hervorragende Methode, kreative Mitarbeit zu erreichen, indem die Teilnehmenden für den Lernprozeß aktiviert werden. Das jüngste Anwendungsfeld in der Umweltbildung ist die prozeßorientierte Bildungsarbeit im Kontext der lokalen Agenda 21, d.h. das Moderieren von Runden Tischen, das Moderieren von Vorgesprächen zur Konsensfindung für den Agendaprozeß, das Moderieren von Zukunftswerkstätten, etc.
Aus Bildungssicht ist die Moderation im Unterschied zum wirtschaftlichen Effizienzstandpunkt mehr eine demokratisch-humane Lerntechnik. Bereits die Reformpädagogen (zurückgehend bis zu Rousseau) wollten als Lehrer nicht den Drillmeister sondern den Lernbegleiter, bzw. die Hebamme. Das Lernen sollte in selbstgesteuerter Form nach den Möglichkeiten der Lernenden verlaufen. Genau dies geschieht in einer Moderation, die durch Prozeßsteuerung das selbständige und gegenseitig ungestörte Arbeiten der Teilnehmenden zu verwirklichen sucht.
Charakteristik einer Moderation:
Aus der Anforderung, beim Moderieren nur prozeßbegleitend zu wirken, ergeben sich bestimmte Regeln für das Selbstverständnis:
Nicht unterschätzt werden sollte, daß ein Moderierender von der Gruppe akzeptiert werden muß. Es ist in der Regel gut, daß bei brisanten Fragen (z.B. Organisationsentwicklung, Zielkonflikte bei der Programmentwicklung, Runde Tische von lokalen Akteuren, etc.) externe Moderation angefordert wird, damit der Verdacht der Befangenheit bzw. der sachlichen Parteilichkeit abgewehrt ist.
Die Themen bzw. Problemstellungen moderierter Gruppen können sehr unterschiedlich sein, so daß kein generelles Prozeßschema angebbar ist. Immer gibt es aber eine Einführungsphase, einen Durchführungs- und einen Schlußteil.
In der Einführung muß die Aufgabenstellung, der Zeithorizont und der grobe Verlauf verdeutlicht werden. Der Moderator sollte sich vorstellen und die Teilnehmenden müssen in einer Vorstellungsrunde Gelegenheit haben, sich vorzustellen, sofern sich nicht ohnehin alle kennen. Diese Phase sollte locker, unverkrampft geschehen, damit keine Barrieren und Äußerungsängste aufgebaut werden. Die Beschreibung des Sachgegenstandes sollte in anschaulichen Bildern und nicht in wissenschaftlichen Termini geschehen, weil das abschreckende Wirkung erzielen kann. Bei den Vorstellungen bewähren sich schriftliche Vorlagen für Selbstbeschreibungen (ca. 5 Minuten Anfertigungszeit), anhand derer Kurzvorstellungen erfolgen. Die Papiere können anschließend an einer Pinwand eine Dokumentation der Mitarbeitenden darstellen.
In der Durchführungsphase wird zunächst eine Problem-/Themen-festlegung stattfinden müssen, dann können Problemlösungen erarbeitet, bewertet und vielleicht noch Strategien der Umsetzung diskutiert werden. Um viele Aspekte zu berücksichtigen, bewährt sich das Prinzip des breiten Einstiegs mit zunehmender Konzentrierung auf Spezielles (Trichterprinzip). Ein wesentliches methodisches Instrument ist das Arbeiten mit Kärtchen. Der Moderator stellt eine (interaktionsweckende), relativ offene Ausgangsfrage, und bittet, die Antworten deutlich lesbar auf Kärtchen zu schreiben, wobei je nur ein Gedanke auf eine Karte soll, damit später die Karten nach Zusammengehörigem sortiert werden können. Die Teilnehmenden erhalten ca. 5 Minuten Zeit zum Kärtchen-Schreiben, dann werden die Karten gesammelt, verlesen und an eine Pinwand geheftet. Die Kärtchentechnik garantiert, daß alles, was von den Mitarbeitenden eingebracht wurde, auch an der Wand lesbar ist, unabhängig von der sprachlichen Gewandtheit der Teilnehmenden. Als nächster Arbeitsschritt wird die Gruppe gebeten (mit oder ohne aktive Hilfe des Moderators) die Kärtchen nach Zusammengehörigem zu gruppieren (clustern) und auf einem gesonderten Kärtchen einen Oberbegriff für die Gruppierung zu formulieren. Aus dem breiten Einstieg ist damit im ersten Prozeßschritt eine Kategorisierung erfolgt, die zeigt, wo die Mitarbeitenden die Schwerpunkte sehen. Über Bewertungstechniken (Punktevergabe) kann eine Rangliste nach Bearbeitungsdringlichkeit erfolgen. Somit ist aus der breiten Fragestellung eine erste Zuspitzung auf Wesentliches erfolgt.
In weiteren Prozeßschritten wird an dem gefundenen Aufgabenfeld (z.B. Lösungssuche) weiter entweder erneut mit einer entsprechenden Frage und Kärtchentechnik gearbeitet, oder es erfolgt eine vertiefende Sachdiskussion. Bei der ebenfalls wesentliche Statements vom Moderator (oder einem Komoderator) auf Kärtchen zwecks Visualisierung mitgeschrieben werden können.
Wichtig ist neben der Visualisierung der einzelnen Statements und gefundenen Begrifflichkeiten auch eine Visualisierung der Prozeßschritte. Das heißt, der Moderator sollte z.B. über ein Ablauf-Blockdiagramm im Übergang zu jeder neuen Phase verdeutlichen, wo die Gruppe steht.
Die Schlußphase wird einen Ergebnissicherungsteil haben, der die wesentlichen Ergebnisse z.B. als Spiegelstrichlisten oder als eine Matrix aus diversen Funktionsfeldern bereits visuell ausweist. Dazu muß diskutiert werden, wie es weiter gehen soll. Auch hier ist geboten, die weiteren Schritte schriftlich mit eventuellen Aufgabenzuweisungen zu fixieren. Schließlich kann in einer Schlußrunde um Rückmeldung über das Prozedere gebeten werden, damit für zukünftige Moderationen methodische Anregungen, Fehlervermeidungen, oder Bestätigungen abgegeben werden können.
Die in den Phasen sich vollziehende Kommunikation (Gesprächsent-wicklung) befolgt wesentlich die Regel eines zielorientierten Diskurses. Während der oben bereits beschriebenen Kärtchentechnik herrscht allgemeines Diskussionsverbot, d.h. die auf den Kärtchen geschriebenen Statements dürfen nicht bewertend kommentiert, in Frage gestellt, oder des längeren begründet werden. Wichtig ist nur, daß beim "anpinnen" jeder versteht, was mit der Kärtchenaussage gemeint ist. Der Moderator oder Teilnehmende können rückfragen, es kann ein "Blitz" vermerkt werden, wenn jemand seinen Widerspruch verdeutlichen will. Auch das Gruppieren der Kärtchen erfolgt zielorientiert ohne abschweifende Diskussionen, so daß in der ganzen Erfassungsphase nur eine für die Informationssammlung minimale Diskussion geführt wurde. Diese "Redebeschränkung" wird in der Regel dankbar von Gruppen akzeptiert, die zermürbende, unproduktive Debatten auf Konferenzen in deutlicher Erinnerung haben. Dennoch führt dieser Kommunikationsstil letztlich nur zu Argumentesammlungen (Spiegelstrichlisten), und Themenfindungen. Die Frage, was das im Kontext eines komplexen Feldes bedeutet, bedarf der differenzierenden und abwägenden Erörterung, die allerdings am besten in Phasen von Kleingruppenarbeit zu lösen ist.
Auch wenn eine "reflexive Phase" (z.B. in Kleingruppen) nicht vom Hauptmoderator moderiert wird, gilt das Verbot ausschweifender Diskussionen, was z.B. durch eine Redebegrenzung auf 30 Sekunden erreicht werden kann. Der Moderator muß auf eine "horizontale" Kommunikation achten, d.h. er ist nicht der Adressat der Argumente, sondern die Gruppe. Ausgrenzungen müssen vom Moderator eingeholt werden, Störungen aufgegriffen und gruppendynamische Prozesse frühzeitig erkannt werden. Pausen, Methodenwechsel oder auch ein situativ benutztes Blitzlicht sind wesentliche Eingriffsmöglichkeiten in schwierigen Situationen. Durch Fragetechnik kann eine zielorientierte Gesprächssteuerung erfolgen. Bei Teilzusammenfassungen oder bei einer Zurückstellung von nicht zum momentanen Diskussionsstrang gehörigen Beiträgen muß der Moderator sehr sensibel verfahren, um keine Verletzlichkeiten zu provozieren.
Tips für den Umgang mit teilnehmerbedingten Störungen:
Materialien einer Moderation
Von einschlägigen Firmen können qualitativ hochwertige Flip-Charts (das sind flexible Stellwände, an die größere Blöcke Papier geheftet werden können), Pin-Wände (Stellwände, die eine weichen Belag besitzen, in den sich leicht Nadeln zur Papierbefestigung heften lassen) und Moderationskoffer (ausgestattet mit Karten, Filzstiften, Schere, etc.) bestellt werden. Die Preise für diese Geräte sind relativ hoch und die Umweltverträglichkeit meist zweifelhaft. Vieles dieser Materialien kann aus umweltschonenderen Stoffen selbst her- und zusammengestellt werden.
Zur Planung einer Moderation gehört in jedem Falle, die Räumlichkeit zu inspizieren, wobei Tische und parallele Stuhlreihen zugunsten einer Stuhlreihung im Halbkreis vor Pinwänden zu verändern sind. Der Moderator sitzt grundsätzlich in gleicher Höhe mit den Teilnehmenden. Soll Gruppenarbeit erfolgen, müssen genügend transportable Pinwände vorhanden sein. Zur Improvisation empfiehlt sich in eine Rolle Packpapier mit Kreppkleber, die man an jeder Wand befestigen kann, und auf der sich dann die Kärtchen kleben lassen.
Moderation im Freien wird von Teilnehmenden insbesondere zur Sommerzeit gewünscht, oder kann auf Exkursionen erforderlich sein. Man sollte dabei ein sehr abgeschlossenes, schattiges Örtchen suchen, weil sonst erfahrungsgemäß die Ablenkung durch die Umweltereignisse sich sehr störend auf die Arbeitsatmosphäre auswirken können.
| Aufgabe: Stellen Sie sich vor, Sie sollen im Rahmen der Qualitätsentwicklung einer ihnen fremden Einrichtung einen "Qualitätszirkel" moderieren, der die Aufgabe hat, die Qualität der Einrichtung, des Angebotes und des Services zu verbessern. Überlegen Sie sich ein Moderationsgerüst für eine halbtägige Moderationssitzung. |
Der Begriff Konfliktmanagement oder Mediation zielt aber darüber hinaus auf eine Gesprächs- bzw. Prozeßführungstechnik, die zur Lösung von grundsätzlich konfliktträchtigen Situationen gedacht ist. In diesen Fällen besteht bereits in der Ausgangssituation eine grundsätzliche Zieldifferenz, die in der Regel dann auch zu nur sehr geringen Gesprächsbereitschaften unter den Beteiligten führt. Daß man es trotzdem mit einer Verhandlungslösung versucht, hat in den USA, wo diese Technik entwickelt wurde, Kosten- und Zeitgründe.
Ein typischer Anwendungsfall ist z.B. ein Staudammkonflikt. Ein Energieunternehmen will in einem wunderschönen Naturschutzgebiet einen Stausee zur Stromgewinnung und Wasserwirtschaft betreiben. Die lokale Naturschutzinitiative will das vorgesehene Tal in seiner Ursprungsgestalt zum Schutze dort angesiedelter seltenen Pflanzen erhalten. Der "klassische" Konfliktlösungsweg besteht darin, daß beide Parteien gegeneinander prozessieren. Das kostet viel Geld und kann über die Instanzen sehr lange dauern. Es sind in den USA viele Beispiele bekannt geworden, wo anstelle von Rechtsstreitigkeiten die Lösung auf dem Verhandlungswege gesucht wurde. Die dabei entwickelte Verhandlungstechnik nennt man Mediation. In der Bundesrepublik sind bislang erst wenige Beispiele praktiziert worden. Das liegt an der unterschiedlichen Rechtslage und vielleicht auch an einer unterschiedlichen Unternehmenskultur.
In der aktuellen Diskussion zur Agenda 21 wird häufig von Mediation gesprochen, wo es eigentlich um Interessensvermittlung geht. Die folgende Grafik veranschaulicht die beiden Möglichkeiten der Mediation als Konfliktvermittlung und als Interessensvermittlung, wie z.B. beim Ausgleich zwischen den divergierenden Vorstellungen (Interessensvertretern), von unterschiedlichen Akteuren in einer Gemeinde. Es kann dabei im strengen Sinne keine Verhandlungslösung angesteuert werden, weil das zu Verhandelnde kein reales Projekt ist, sondern weil es nur um unterschiedliche Auffassungen geht, die in der Tendenz, aber nicht im Detail greifbar sind.
© Beate Günther, Mediation Berlin
Zum Beispiel hat ein Vertreter des ADAC programmgemäß autofreundliche Positionen, während ein Repräsentant vom BUND ebenfalls programmgemäß eine sehr kritische Einstellung gegenüber dem Auto als primäres Mobilitätsgerät hat. Es steht sich also ein Autobefürworter mit einem Autogegner gegenüber. Wenn es um ein Planungskonzept "verkehrsarme Innenstadt" geht, das beide mitgestalten sollen, dann liegt aber zumindest in der Ausgangsphase kein Konflikt im Sinne eines Rechtsstreites vor, weil noch gar nicht klar ist, wo Konfliktlinien aufgrund der unterschiedlichen "Tendenzpositionen" im Einzelfall auftreten werden. Es muß hier ein Interessensausgleich verhandelt werden, wie er in den meisten Moderationen verhandelt werden muß. Der Umstand, daß bei solchen öffentlichen akteursübergreifenden Verhandlungen die Teilnehmenden sich bewußt als Vertreter unterschiedlicher Interessen bekennen, und dies auch, soweit sie Institutionen vertreten, explizit zu beachten haben, läßt es sinnvoll erscheinen, solche Moderationen als Grenzbereiche der Mediation zu verstehen.
Stufen der Konfliktvermittlung
Initiierungsphase
Vorbereitungsphase
Verhandlungsphase
Umsetzungsphase
© Beate Günther, Mediation, Berlin
Die Mediation ist eine prozeßführende Moderation, bei der nach einem grundsätzlichen Einverständnis über das Verfahren und über den Mediator in einem Phasenablauf mit den Streitpartnern ziel(lösungs-)orientierte Einzel- und Gruppengespräche geführt werden, wobei sich alle Beteiligten gemeinsam verabredeten Spielregeln zu unterwerfen haben (vgl. voranstehenden Kasten).
Wer über keine Mediationsausbildung verfügt, sollte grundsätzlich von der Mediation eines Konfliktfeldes Abstand nehmen, weil im Falle des Scheiterns der Vorwurf mangelnder Professionalität gewiß sein wird.
| Aufgabe: In einer Kommune soll eine verkehrsberuhigte Innenstadt als Beitrag zur Agenda 21 geplant werden, was in der Vorphase bereits zu heftigen Auseinandersetzungen bei den beteiligten Parteien führte. Überlegen Sie sich, unter welchen Konstellationen man von einer "Moderation" oder aber von einer "Mediation" sprechen könnte. |
Im Studienbrief "Professionelle Gestaltung von Umweltseminaren" von Horst Siebert, ist im Detail beschrieben, wie ein Seminar mit umweltinteressierten Teilnehmenden gestaltet bzw. in unserer Terminologie "zu managen" ist. Ergänzend dazu wird folgend in Kürze angesprochen, wie man einen Workshop oder eine Tagung professionell organisieren kann, wobei wir an eine Weiterbildungsveranstaltung für FachexpertInnen denken, seien es Trainer, Wissenschaftler, Politiker, etc.
Zunächst einmal gilt auch für einen solchen Workshop im Prinzip alles, was bei Siebert erörtert wird. Auch FachexpertInnen sind Lernende, haben ihren eigenen Aufnahmerhythmus, wollen anerkannt sein, mögen Kommunikationsangebote etc., was leider viele Veranstaltungsplanende in der gegenwärtigen Praxis vergessen. Die Veranstaltungsnorm der meisten Fachtagungen ist eine Aneinanderreihung von Vorträgen mit kurzen Diskussionseinschüben. Deutlich weniger verbreitet sind Angebote, die Gruppenarbeit vorsehen, wobei das dann häufig versteckte parallele Vortragsveranstaltungen sind, weil die Gruppenarbeit darin besteht, daß man ein Inputreferat anhört, das dann von der Gruppe mit einem Diskussionsleiter diskutiert wird.
Während die Grundorganisation (Wahl der Tagungsstätte, Einladungen, Raumwahl, Materialien, Hinweisschilder, Übernachtungsmöglichkeit, Anreisebeschreibung, etc.) meist beherrscht wird, scheitert es häufig an Sitzordnungen (Reihen statt Gruppierungen) und der eigentlichen Tagungsdidaktik. Der Standardfehler bei der inhalts-organisatorischen Planung besteht darin, daß der Veranstalter sein Konzept rein aus der Angebotssicht plant, und sich zu wenig in die Perspektive seiner Teilnehmenden versetzt.
Wegen des wachsenden Weiterbildungsdruckes muß ein Workshop als ein konkurrenzfähiges, attraktives Produkt geplant werden, damit es Teilnehmende findet. Attraktiv muß in jedem Fall der Titel sein, es sollte die Tagungsstätte auch sein, und es hilft eine bekannte Person unter den ReferentInnen. Die Dauer und der Wochentag wollen wohl überlegt und sollten mit der Zielgruppe abgesprochen sein. Das Bereitstellen weniger Kernaussagen und professionell moderierter Raum zur Auseinandersetzung darüber sind attraktiver, als Informationsüberschüttung.
Als Strategie zur Erstellung eines Tagungsablaufes empfiehlt es sich , daß eine Tagung in Phasen geplant wird, die eine Dramaturgie des Wechsels von "Bringen" und "Abholen" durchzieht. D.h. wenn ein Vortrag geboten wird, muß für die folgende Sequenz überlegt werden, was kann dieser Beitrag den Teilnehmenden bringen? Welches Arrangement muß geplant werden, damit die "gesendete" Botschaft auch "abgeholt" werden kann? Ein Wechsel von Plenum und Gruppenarbeit fördert die Kommunikation unter den Teilnehmenden und ermöglicht größere Aktivität der Teilnehmenden. Bei der Gruppenarbeit ist professionelle Moderation angebracht, entsprechende Hilfsmaterialien (vgl. Abschnitt Moderation) müssen vorhanden sein. Nicht jede Gruppenarbeit muß im Plenum rückgemeldet werden. Häufig langt es, im Plenum nach kurzen, persönlichen Beurteilungen des in der Gruppe erfahrenen zu fragen, womit Spannendes aus der Gruppe berichtet werden kann, ohne daß meist nur ermüdende Gruppenrapports erfolgen müssen. Oder man sieht einen "Ergebnismarkt" mit Stellwänden vor, der für sich selber spricht.
Bei größeren Veranstaltungen sollte genügend Raum für Kommunikation zwischen den Teilnehmenden geboten werden. Die Ankommenden können gebeten werden, ein persönliches Profil (mit selbst gemaltem Portrait) auf ein DIN A4-Blatt zu entwerfen, das an einer Pinwand für alle einsehbar aushängt. In einem speziellen Kommunikationsraum sollten die Teilnehmenden Materialien von sich auslegen können, es sollten Flip-Charts oder Papierflächen für Bekanntmachungen vorgesehen werden. Es können für eine bestimmte Zeit Räumlichkeiten mit "offenem Programm" angeboten werden, in denen die Teilnehmenden selbst spontan etwas organisieren. Die Teilnehmenden sollten "außerhalb" beziehungsweise zwischen dem Fachtagungsprogramm etwas von der Geschichte/Ökologie des Gebäudes oder des Tagungsortes erfahren können, was themenbezogen oder auch kontrastierend dazu sein kann.
Die folgende sehr brauchbare Checkliste zum Veranstaltungsmanagement zeigt, daß die Autoren an alles nur nicht an das Managen des inhaltlichen Ablaufs gedacht haben.
(zitiert nach Claussen/Fürst/Selle/Sinnigng 1996)
| Aufgabe: Konzipieren Sie ein Tagungsprogramm (Ort, Titel, Termin, Zeitplan, Inhalte für die Tagesordnung) für einen Workshop, der LeiterInnen von Umweltzentren im Verlauf von zwei Tagen ein Angebot zum Umweltbildungsmanagement macht. Überlegen Sie sich zunächst selbst, was Sie wie als wesentliche Botschaft in den beiden Tagen "rüberbringen" wollen, und welchen Raum Sie dem Erfahrungsaustausch und der Kommunikation der KollegInnen lassen wollen. |