Fachtagung Programm LLL – Selbstgesteuertes Lernen
Deutsches Institut für Erwachsenenbildung – Frankfurt (DIE)
12.11.2001

Protokoll zur AG 1: Organisationsentwicklung / Evaluation

TeilnehmerInnen der Arbeitsgruppe:

Protokoll: Dr. D. Behrmann

Zunächst erfolgte ein einführender Impuls zum Thema „Selbstgesteuertes Lernen von Erwachsenenbildnerinnen und Erwachsenenbildnern im Zuge von Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen - unterstützt durch eine Kommunikationsplattform“.
(Projekt: Innovative Methoden zur Förderung lebenslangen Lernens im Kooperationsverbund Hochschule und Weiterbildung. Universität Koblenz-Landau, Abteilung Landau, Projektgruppe Lebenslanges Lernen)

Der Beitrag war Grundlage für eine Diskussion über Grundsätze sowie Einzelaspekte selbstgesteuerten Lernens im Kontext von Personal- und Organisationsentwicklung. Folgende Punkte wurden dabei angesprochen:

A) Lebenslanges Lernen zu ermöglichen heißt u.a. Rahmenbedingungen (Kontexte) für das selbstgesteuerte Lernen zu schaffen.
Der Prozeß, diese institutionellen und lernsituativen Rahmenbedingungen herzustellen, kann als Personal-/Organisationsentwicklungsmaßnahme verstanden und über selbstgesteuertes Lernen von Erwachsenen-/WeiterbildnerInnen realisiert werden.
Dabei kann der Zusammenhang von Organisationsentwicklung und selbstgesteuertem Lernen der ErwachsenenbildnerInnen unterschiedlich arrangiert werden:

•	Zum einen können Organisationsentwicklungsinstrumente, -techniken, -strategien in Trainings direkt an MitarbeiterInnen von Weiterbildungseinrichtungen vermittelt werden, um die daran anschließende Organisationsentwicklung fachlich vorzubereiten und zu unterstützen. (Eine Analogie wäre hier zur direkten Vermittlung von Lerntechniken und -strategien zur Förderung selbstgesteuerten Lernens bei WeiterbildungsteilnehmerInnen zu sehen).
•	Zum anderen kann Organisationsentwicklung zum Gegenstand des Lernens gemacht werden. Als solcher ist das Thema Organisationsentwicklung selbstgesteuert zu erschließen, und zwar in Formen, die den Strukturelementen entwicklungsfähiger bzw. lernender Organisationen entsprechen (z.B. institutionalisierte Projekt-/Entwicklungsteams, Qualitätszirkel o.ä.). In diesem Sinne erscheint insbesondere der strukturelle Rahmen/Kontext als „Medium“, welches Selbststeuerung erfordert, anregt und fördert. (Hier wäre eine Analogie zur indirekten Förderung selbstgesteuerten Lernens von WeiterbildungsteilnehmerInnen durch spezifische Lernarrangements zu sehen).

B) Im Vergleich verschiedener Projekte wurde festgestellt, daß der Bedarf nach Organisationsentwicklung und eine damit verbundene Veränderungsbereitschaft (Motivation) sich
•	aus „verordneten“ Entwicklungsaufträgen,
•	aus notwendig erscheinenden Reaktionen auf Umweltveränderungen oder 
•	aus freiwilligen und ungezwungenen Entwicklungsinteressen ergeben.

In jedem Fall scheint charakteristisch, daß dabei zunächst auf „Symptomebene“ Lösungen für vordergründige Probleme erarbeitet werden müssen, die darüber hinaus durch einen proportional höheren Anteil instruktionaler Elemente gekennzeichnet sind (z.B. Konzept- und Methodenwissen von Beratern). Über schrittweises Vorgehen und kleine Erfolge bei der Lösung einzelner vordergründiger Probleme kann im weiteren Verlauf erstens der Anteil an Selbststeuerung sukzessiv erhöht werden und zweitens kann in zunehmendem Maße auf das selbständige Lösen von Problemen auf der „Ursachenebene“ (z.B. Leitbild, umfangreichere strukturelle Reorganisation) eingegangen werden.
In aller Regel ist der Anteil instruktionaler Beratungselemente in Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen von Einrichtungen, die von sich aus innovationsorientiert sind, geringer zu veranschlagen.

C) Organisationale Entwicklung ist eng mit der individuellen Entwicklung verbunden.
Der Nutzen veränderter struktureller Rahmenbedingungen muß individuell einsichtig, aber vor allem erfahrbar/erlebbar sein, um selbstinitiierte und -gestaltete Veränderungen des organisationalen Kontextes als Lernaufgabe der Organisationsmitglieder verstehbar/begreifbar werden zu lassen und um deren motivierte Realisierung zu ermöglichen.
Generell gilt es, die Aneignung und kooperative Gestaltung der organisationalen Wirklichkeit von Mitgliedern der Organisation durch Lernen in individuellen Prozessen und in kollektiven Kontexten zu fördern.
Personal- und Organisationsentwicklung sind in ihrem Zusammenhang integrativ zu verstehen.
Um Nachhaltigkeit erreichen zu können, müssen Personal- und Organisationsentwicklung als Arbeits- und Lernaufgabe in Weiterbildungseinrichtungen auf Dauer gestellt werden.

D) Im Sinne der Idee der „Vernetzung“ können MitarbeiterInnen von Einrichtungen, die Entwicklungsprozesse erfolgreich bewältigt haben, als Multiplikatoren (Trainer, Berater, Begleiter selbstgesteuerten Lernens) in anderen Organisationen eingesetzt werden.
Außerdem können institutionenübergreifende Entwicklungsgremien (Kompetenzateliers) eingerichtet werden, die Erfahrungen austauschen und zu verallgemeinerbarem Wissen verdichten. Entsprechendes Wissen kann z.B. mittels einer Informations- und Kommunikationsplattform generiert werden, und es kann darüber hinaus auf einer solchen Plattform dokumentiert werden, um anderen Einrichtungen/MitarbeiterInnen als Informationsbasis für selbstgesteuerte Lernprozesse im Zuge der Personal- und Organisationsentwicklung zur Verfügung zu stehen.

E) Zum Thema „Evaluation“ wurde angesprochen:
In den Projekten wurden in der Anfangsphase explorative Studien durchgeführt. Dabei fanden überwiegend interpretative Verfahren Anwendung.
Für weitere Evaluationen ist auch der Einsatz empirisch-analytischer Erhebungsmethoden vorgesehen.
Bezüglich der Evaluation in den Projekten/Projektbereichen ist insgesamt gesehen ein Methoden-Mix avisiert.
Bezüglich der Evaluation der Projekte wird die Unterstützung der wissenschaftlichen Begleitung gerne in Anspruch genommen.

Eine Eigeninitiative im Zuge der Fremdevaluation eines Projekts wurde als „Evaluation durch ein Team kritischer Freunde“ bezeichnet. Auf teilnehmender Beobachtung basierend, spiegeln einige den Projektverantwortlichen bekannte Experten das Vorgehen im Projekt kritisch wider und regen dadurch Optimierungen des Projekts informell an. Aus verschiedenen informellen Feedbacks werden verallgemeinerbare Evaluationskriterien herausgefiltert und zu Standardfragen verdichtet, die im weiteren Verlauf auch in Form standardisierter Evaluationsinstrumente (Fragebögen, Checklisten etc.) Verwendung finden können.