Während große Unternehmen Weiterbildung
in ein Konzept von Personal- und Organisationsentwicklung integriert haben, so
stehen Klein- und Mittelunternehmen in diesem Aufgabenfeld noch am Anfang. In
dem meisten KMU gibt es keine Abteilungen für Personal- und
Organisationsentwicklung, damit auch kein Personal, das sich um eine
systematische Weiterbildung der MitarbeiterInnen kümmert. KMUs sind auf die
Zusammenarbeit mit externen Anbietern zur Begleitung von betrieblichen
Modernierungssprozessen und zur bedarfs- und prozessbezogenen
Kompetenzentwicklung angewiesen.
Von der Programmatik zur Guten Praxis
„Bedarf" ist im Kontext von
Weiterbildung eine viel genutzte Begrifflichkeit: Bedarfsermittlung,
Bedarfsanalyse, Bedarfsorientierung,... . Attraktiv scheint der Begriff, weil er
Nutzen und Erfolg verspricht. Aus den ausgewählten Zitaten aus unseren
Interviews wird erkennbar, welchen hohen Stellenwert Unternehmen und Anbieter
der Bedarfsermittlung gleichermaßen zumessen.
Stellenwert der Bedarfsermittlung aus
Sicht der Unternehmen
„Die Erfahrung zeigt, dass externe
Beratung notwendig ist, um ein maßgeschneidertes Konzept zu entwickeln. Man
muss genau prüfen, was für ein Unternehmen sinnvoll ist. Dabei ist die
Zusammenarbeit zwischen internen Personalleitern und Mitarbeitern aus den
Unternehmen sehr fruchtbar. Für mich ist es der richtige Weg, dann braucht man
auch weniger Geld für die Weiterbildung. Nur in der gemeinsamen Analyse kann
ein Weiterbildungskonzept entwickelt werden und Lösungen erarbeitet, die sich
an Bedarfen und Problemstellungen des Unternehmens orientieren. Der jeweilige
Erfolg muss sich dann an den formulierten Zielen messen."
„Für mich als Unternehmer messe ich den
Erfolg von Weiterbildung und Beratung in Heller und Pfennig, also in dem,....was
sich im nächsten Monat als positiver Betrag auf mein Konto auswirkt. Manchmal
stellt man fest, dass die Weiterbildung gar nicht richtig war, weil man den
Bedarf im Voraus nicht richtig festgestellt hat. Heute versuche ich immer
herauszufinden, was ist der Bedarf, was ist Trend, was ist wichtig...?"
(Sichtweisen aus den Unternehmen)
Stellenwert der Bedarfsermittlung aus Sicht Bildungs- und
Beratungsanbieter
„Bedarfsermittlung von Weiterbildung
muss an ein Problem im Unternehmen, das gelöst werden soll, an ein Ziel
gekoppelt werden. Unser Erfolg lag in der klaren Zielformulierung mit den
Beteiligten. Um diese Ziele zu formulieren, war es notwendig, die Analyse des
Bedarfs so nah wie möglich an den Alltag der Betriebe anzubinden."
„Wichtig ist aber auch, dass wir
begleitend zu unseren Analysen... kontinuierliche Gruppengespräche
durchgeführt haben. Und dadurch im Grunde genommen auch ein viel besseres
Bild von den Störungsursachen und Störungsfeldern hatten."
(Sichtweise aus Weiterbildungs- und
Beratungseinrichtungen)
In der zweijährigen Laufzeit unseres
Projektes konnten wir anschaulich den Weg nachverfolgen, wie sich der
Leitgedanke der "Bedarfs- und Anwendungsorientierung" von einer
Programmatik zu einer entwicklungsoffenen Praxis vollzog. Mit der Komplexität
der Anforderungen haben sich in der laufenden Kooperationspraxis Ansätze,
Modelle und Verständnis von Bedarfsermittlung weiterentwickelt und eher starre
Konzepte und ein Verfahren zu prozessorientierten Modellen geöffnet.
Bedarfsermittlung wird nicht vorwiegend als isoliert vorgeschaltete Analysephase
verstanden, sondern als eine kontinuierliche Aktivität, die den gesamten
Prozess der betrieblichen Weiterbildung steuert und sich mit Beratung vernetzt.
In einer Zusammenführung zweier
unterschiedlicher Begriffe wie "Bedarfsermittlung" und „Potenzialberatung"
aus der alten und neuen Programmatik liegt aus unserer Sicht eine Chance die
geleistete Entwicklungsarbeit für die zukünftige Beratungs- und
Weiterbildungsarbeit mit und in KMU zu nutzen und als Profil und Ansatz „Guter
Praxis" von Steuerung betrieblicher Modernisierungsprozesse zu verstetigen.
Bedarfsermittlung und Beteiligung als
Prozesssteuerung
Die Praxis im Feld KMU bestätigt, dass
Probleme und Bedarfe der Unternehmen sich so gut wie nie auf
Qualifikationsprobleme der Beschäftigten reduzieren lassen. Liegt der Blick der
Bedarfsermittlung ausschließlich auf der Seite fehlender Qualifikationen,
werden dementsprechend nur Teillösungen, um nicht zu sagen: Scheinlösungen
für das Unternehmen und die Beschäftigten gefunden
Bedarf an Weiterbildung läßt sich im
betrieblichem Kontext nur in der Kausalität von unterschiedlichen
Einflussfaktoren erfassen Arbeits- und Produktionsformen, Kommunikationsformen,
Führung und Unternehmenskultur, Markt- und Branchensituation, Technologie und
Maschinen, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Ist- Zustand und
Zukunftsorientierung, Unternehmensziele und vorhandene Potenziale und
Ressourcen.
Die Konsequenz dieser systemischen
Betrachtung scheint banal, stellt in der Praxis jedoch vielfältige Anforderung
an eine konzeptionelle Verzahnung von Beratung und Qualifizierung und an ein
erweitertes Verständnis von Bedarfsermittlung.
Ergebnisse aus den Interviews und den
Workshops von QuA-Trans bestätigen die Annahme, das klassische Verfahren der
Bedarfsanalyse und -ermittlung (Ermittlung der Soll- Ist- Abweichungen.) den
dynamischen und vielfältigen Anforderungen eines Modernisierungsprozesses nicht
gerecht werden. Die Aufmerksamkeit und Genauigkeit dieser Verfahren liegt bei
dem Bildungsbedarf des einzelnen Mitarbeiters- das Unternehmen als Ganzes bleibt
mehr oder weniger aussen vor.
Professionalität in der Beratungs- und
Weiterbildungsarbeit mit und in den Unternehmen bedeutet sich immer wieder die
Frage zu stellen:
Was sind angemessene Verfahren und
Gestaltungsformen der Bedarfsermittlung und –analyse um die Gesamtsituation,
die vorhandenen Potenziale und Probleme des Unternehmen und der Beschäftigten
in den Blick zu bekommen und für die Zielerreichung und Problemlösung zu
nutzen?
Wie können Personal- und
Organisationsentwicklungsprozesse initiiert und gefördert werden, damit das
Unternehmen sich auf den Weg macht zu einem lernenden Unternehmen?
Kooperationsprojekte von QuA-Trans, die in
den Unternehmen Lernprozesse initiiert und nachhaltige Veränderungs- und
Modernisierungsprozesse in Gang gebracht und ermöglicht haben, haben mit einem
umfassenden Verständnis von Bedarfsermittlung gearbeitet (oder haben es in der
Kooperationspraxis mit den Unternehmen entwickelt), und dieses mit dem Prinzip
der Beteiligung der Beschäftigten gekoppelt. Bedarfsermittlung wird nicht im
Sinne von „Bedürftigkeit" genutzt– zum Ausgleich von Defiziten-
sondern zielt darauf ab, den Blick für vorhandene Potenziale und Ressourcen im
Kontext von Modernisierungsprozessen und Unternehmensentwicklung zu schärfen,
diese zu aktivieren und für organisationale Lernprozesse zu nutzen.
Gute Praxis zeichnet sich dadurch aus,
dass das klassische Verständnis von Bedarfsermittlung und -analyse „neu
gedacht" und in ein Gesamtkonzept von Personal- und
Organsiationsentwicklung integriert ist. Kooperative Netzwerke und Foren werden
mit dem Ziel geschaffen, Probleme und Bedarfe bereichs-, hierachie-, zeitweise
auch betriebs- und branchenübergreifend zu ermitteln sowie Lösungsansätze zu
suchen und zu erarbeiten.
Ergebnisse von QuA-Trans unterstreichen
eindrücklich die Annahme, dass der Erfolg von Modernisierungsprozessen sich an
der konsequenten und frühzeitigen Umsetzung des Prinzip der Beteiligung von
Unternehmen und Beschäftigten messen lässt. Die ernsthafte Berücksichtigung
aller Funktionsgruppen eines Systems in Fragen Veränderungen, Innovation und
Problemlösung kann gar nicht hoch genug bewertet werden. Die Veränderung nur
einer Funktionsgruppe des Unternehmens kann kaum konstruktiv in ein System
einwirken. Dazu kommt, dass in KMU die Arbeitsstrukturen häufig so gestaltet
sind, dass das innerbetriebliche Zusammenwirken der unterschiedlichen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so eng verzahnt ist, dass das Ganze vom
Funktionieren aller seiner Teile abhängt
Herausgearbeitete Erfolgsfaktoren und
Prüfsteine in Schlaglichtern
Die professionelle Arbeit mit KMU
funktioniert nicht, wenn sie angebotsorientiert, sozusagen mit vermeintlich
generalisierbaren Curricula arbeitet und von den Betrieben erwartet, sich aus
dem Angebotskatalog die entsprechenden Angebote nach ihrem Bedarf auswählen.
Eine bedarfs- und nachfrageorientierte Vorgehensweise ist notwendige
Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation zwischen Anbieter und Betrieb.
Problemfelder müssen im Dialog mit den Unternehmen herausgearbeitet werden und
Zielvereinbarungen in der Praxis münden. Dies ist eine zentrale Voraussetzung
für erfolgreiche Modernisierungsprozesse.
Die Erarbeitung von Unternehmenszielen ist
zentraler Ausgangs- und gleichzeitiger Angelpunkt für gute Praxis. Beratung und
Qualifizierung müssen mit strategischer Unternehmensentwicklung verzahnt
werden. Es werden Zielvereinbarungen getroffen, die im Beratungsprozess immer
wieder neu überprüft, ggf. angepasst werden.
Bedarfsermittlung im Kontext von
Modernisierungsprozessen in KMU bedeutet nicht ausschließlich eine
vorgeschaltete Analysephase. Bedarfsermittlung ist nicht „Mittel zum
Zweck", sondern integrierter Bestandteil des Beratungs- und
Weiterbildungskonzeptes. Es ist eine kontinuierlichen Aktivität, die den
gesamten Prozess der betrieblichen Weiterbildung und Beratung steuert.
Bedarfsermittlung bezieht sich nicht
ausschließlich auf Qualifizierungsbedarf, sondern auch auf die zu
Problembearbeitung und Zielerreichung notwendigen betrieblichen
Abstimmungsprozesse, Informationswege und Organisationsstrukturen. Die
Praxiserfahrung zeigt, dass der Bedarf an strategischen Kompetenzen und
Orientierungswissen im Kontext von Umstrukturierungs- und
Modernisierungsprozessen an Relevanz gewinnt („Hilfe zur Selbsthilfe",
anstatt kurzfristige Hilfe).
Ermittlung und Analyse von Bedarfen
bezieht Markt- und Branchensituation mit ein und öffnet auch den Blick in die
Zukunft mit der Frage: Was muss im Unternehmen verbessert und weiterentwickelt
werden, um die Produktivität, Wettbewerbs- aber auch die
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu sichern und zu
verbessern?
Bedarfsermittlung in Bezug auf
Qualifizierungsinhalte beziehen sich auf ein zu lösendes Problem, auf eine
Aufgabenstellung und Herausforderungen, die sich den Beschäftigten im laufenden
Modernisierungsprozess stellen. Bestandteil des Konzeptes ist die Annahme, dass
Weiterbildungsbedarf sich prozessorientiert und situativ weiterentwickelt,
verändert und gegebenenfalls auch erneuert.
Bausteine des Lernens sind die konkreten
Projektaufgaben und die damit verbundenen Herausforderungen. Der Bedarf an
weichen Kompetenzen als Lerngegenstand wird bei der Ermittlung ebenso
berücksichtigt, wie die Frage nach förderlichen Lernwegen und Lernarragements.
Problemanalyse und Bedarfsermittlung sind
in Projekten ‚guter Praxis‘ mit gemeinsamer Potenzialerhebung verknüpft,
d.h., dass sie nicht nur dem Erfassen der Schwächen dienen, sondern gezielt die
Stärken des Betriebes und Beschäftigten bewusst machen sollen. Sind im Betrieb
vorhandene Ressourcen und Kompetenzen den Beteiligten nicht bewusst, besteht die
Neigung, betriebliche Probleme vorschnell durch den Austausch bzw. Neueinkauf
von Personal zu lösen- mit entsprechenden Folgewirkungen für das Betriebsklima
und damit die Leistungskapazität des Betriebes.
Kooperative Formen der Bedarfs- und
Potenzialermittlung vernetzen die Sichtweisen auf Problemlagen und beziehen die
Bedarfe und Interessen der Beschäftigen hierachie- und funktionsübergreifend
aktiv ein.
Eine beteiligungsorientierte Steuerung
zieht sich durch alle Phasen und Ebenen des Projektes und unterstützt die
Verbindlichkeit der Zielsetzung im jeweiligen Umstrukturierungsprozess.
Betroffene werden zu Beteiligten gemacht.
Im Unternehmen müssen Steuerungs- und
Beteiligungsmodelle entwickelt und implementiert werden, die den Erfolg der
Ziele überprüfen und den vorhandenen Bedarf ermitteln können.
Prozessbegleitendes Controlling müssen in das Beratungs- und
Qualifizierungskonzept integriert sein.
Werden Beschäftigte
hierachieübergreifend beteiligt, bringen sie auch eigene Interessen an eigene
Kompetenzentwicklung und somit Sicherung und Erweiterung ihrer
Beschäftigungsfähigkeit mit ein. Aufgabe externer BeraterInnen ist es, die
beiden Interessenlagen- die der Unternehmen und die der Beschäftigten-
aufzunehmen und die Zusammenführung zu moderieren. Betriebliche Interessen
stehen nicht konträr zu Beschäftigungsinteressen, sie sind, eher überkreuz
verschränkte gemeinsame Interessenlagen. Der gemeinsame Schnittpunkt ist die
„Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens" und damit die
Verbesserung der Arbeitssituation.
Eine Kombination von verschiedenen
Methoden und Instrumenten der Bedarfsermittlung und Potentialberatung ist
notwendig und schafft Synergien. Der Scherpunkt liegt dabei auf
dialogorientierten Verfahren.
Unterschiedliche Verfahren und Wege werden
flexibel auf die jeweilige Situation und die vorhandenen Bedingungen abgestimmt.
Aufwand und Zeitintensität stehen in Relation zu den jeweiligen Zielen, der
vorhandenen Zeit sowie der personalen und finanziellen Ressourcen.
Von der Bedarfsermittlung zur
Potenzialberatung
Die Praxis unserer Projektpartner hat
gezeigt, dass Bedarfs- und Potenzialermittlung für Weiterbildungs- und
Beratungsanbieter weit mehr als eine Frage der Methodik und der Instrumente ist.
Es geht um die Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung und der Rolle als
WeiterbildnerInnen und BeraterInnen, um das Kompetenzprofil und die
Organisationsstruktur. Nichtsdestotrotz ist die Wichtigkeit von
Methodenkompetenz hervorzuheben. Die Notwendigkeit einer umfassenden und
ganzheitlichen Sichtweise und Problemlösung erfordert den „Besitz" eines
Werkszeugkoffers mit vielfältigen Tools (Moderationstechnik, Stärken-
Schwächenanalyse, Dialogverfahren, Interviews, usw.), um eine ziel- und
situationsorientierte Prozesssteuerung zu sichern. „Der Weg ist das
Ziel". Deswegen geht es bei dem Transfer von "Guter Praxis" von
Bedarfsermittlung nicht um standardisierten Verfahren und obligatorischen
Fragebögen, sondern um beispielhafte Modelle und Beratungskonzepte, die eine
Synergie von Wegen der Bedarfsermittlung, Potenzialerhebung, prozessbegleitende
Erfolgskontrollen, Erarbeitung von Zielvereinbarungen und Handlungsplänen
geschaffen haben.
In der Kooperation zwischen den externen
BeraterInnen und den betrieblichen AkteurInnen kristalliert sich Beteiligungs-
und Potenzialorientierung zu einem leitenden Prinzip von Veränderungshandeln
heraus. Das tragende Prinzip der Beteiligung der Beschäftigten korrespondiert
jedoch nicht immer mit der Führungskultur eines Unternehmens. Bedarfsermittlung
und der Beratungsprozess müssen selbst zum Modell für Beteiligung und
Verantwortungsdelegation werden, um den Weg für eine veränderte
Unternehmenskultur zu öffnen und vorhandene Potenziale sichtbar zu machen, es
ein Lernfeld für die Unternehmen.
Ermittelte Erfolgsfaktoren und Prüfsteine
für Wege zu einer bedarfs- und praxisnahe WB und Beratung decken sich mit
Zielen und Vorgaben des neuen Fördermodells "Potenzialberatung".
Potenzialberatung bündelt Anforderungen , die sich- aus der Sicht unserer
Projektpartner- in der Kooperation mit den Unternehmen und der Begleitung von
Modernisierungsprozessen als gute Praxis herauskristallisiert haben.
Der mit der neuen Förderprogrammatik ins
Blickfeld gerückt Begriff der „Potenzialberatung" zielt darauf ab,
Kompetenzprofile der MitarbeiterInnen und betriebliche Ressourcen zu erkennen
und zielgerichtet für Modernisierungsprozesse zu nutzen. Im Konsens soll im
Unternehmen hierarchie- und funktionsübergreifend ein Handlungsplan erarbeitet
und abgestimmt werden.
„Die Potenzialberatung soll
Betriebe befähigen, mittels einer
beteiligungsorientierten Selbstanalyse ihrer Schwächen und Erfolgspotenziale
einen verbindlichen Handlungsplan zur Optimierung betrieblicher Abläufe zu
entwickeln sowie
einen Änderungsimpuls im Unternehmen
auslösen und erste Umsetzungschritte einleiten und eine Selbstüberprüfung
beinhalten."