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Ergebnisse des Transferprojektes QuA-Trans

Bedarfsermittlung und Potenzialberatung

Marita Kemper

 

Während große Unternehmen Weiterbildung in ein Konzept von Personal- und Organisationsentwicklung integriert haben, so stehen Klein- und Mittelunternehmen in diesem Aufgabenfeld noch am Anfang. In dem meisten KMU gibt es keine Abteilungen für Personal- und Organisationsentwicklung, damit auch kein Personal, das sich um eine systematische Weiterbildung der MitarbeiterInnen kümmert. KMUs sind auf die Zusammenarbeit mit externen Anbietern zur Begleitung von betrieblichen Modernierungssprozessen und zur bedarfs- und prozessbezogenen Kompetenzentwicklung angewiesen.

 

Von der Programmatik zur Guten Praxis

„Bedarf" ist im Kontext von Weiterbildung eine viel genutzte Begrifflichkeit: Bedarfsermittlung, Bedarfsanalyse, Bedarfsorientierung,... . Attraktiv scheint der Begriff, weil er Nutzen und Erfolg verspricht. Aus den ausgewählten Zitaten aus unseren Interviews wird erkennbar, welchen hohen Stellenwert Unternehmen und Anbieter der Bedarfsermittlung gleichermaßen zumessen.

 

Stellenwert der Bedarfsermittlung aus Sicht der Unternehmen

„Die Erfahrung zeigt, dass externe Beratung notwendig ist, um ein maßgeschneidertes Konzept zu entwickeln. Man muss genau prüfen, was für ein Unternehmen sinnvoll ist. Dabei ist die Zusammenarbeit zwischen internen Personalleitern und Mitarbeitern aus den Unternehmen sehr fruchtbar. Für mich ist es der richtige Weg, dann braucht man auch weniger Geld für die Weiterbildung. Nur in der gemeinsamen Analyse kann ein Weiterbildungskonzept entwickelt werden und Lösungen erarbeitet, die sich an Bedarfen und Problemstellungen des Unternehmens orientieren. Der jeweilige Erfolg muss sich dann an den formulierten Zielen messen."

„Für mich als Unternehmer messe ich den Erfolg von Weiterbildung und Beratung in Heller und Pfennig, also in dem,....was sich im nächsten Monat als positiver Betrag auf mein Konto auswirkt. Manchmal stellt man fest, dass die Weiterbildung gar nicht richtig war, weil man den Bedarf im Voraus nicht richtig festgestellt hat. Heute versuche ich immer herauszufinden, was ist der Bedarf, was ist Trend, was ist wichtig...?"

(Sichtweisen aus den Unternehmen)

 

Stellenwert der Bedarfsermittlung aus Sicht Bildungs- und Beratungsanbieter

„Bedarfsermittlung von Weiterbildung muss an ein Problem im Unternehmen, das gelöst werden soll, an ein Ziel gekoppelt werden. Unser Erfolg lag in der klaren Zielformulierung mit den Beteiligten. Um diese Ziele zu formulieren, war es notwendig, die Analyse des Bedarfs so nah wie möglich an den Alltag der Betriebe anzubinden."

„Wichtig ist aber auch, dass wir begleitend zu unseren Analysen... kontinuierliche Gruppengespräche durchgeführt haben. Und dadurch im Grunde genommen auch ein viel besseres Bild von den Störungsursachen und Störungsfeldern hatten."

(Sichtweise aus Weiterbildungs- und Beratungseinrichtungen)

 

In der zweijährigen Laufzeit unseres Projektes konnten wir anschaulich den Weg nachverfolgen, wie sich der Leitgedanke der "Bedarfs- und Anwendungsorientierung" von einer Programmatik zu einer entwicklungsoffenen Praxis vollzog. Mit der Komplexität der Anforderungen haben sich in der laufenden Kooperationspraxis Ansätze, Modelle und Verständnis von Bedarfsermittlung weiterentwickelt und eher starre Konzepte und ein Verfahren zu prozessorientierten Modellen geöffnet. Bedarfsermittlung wird nicht vorwiegend als isoliert vorgeschaltete Analysephase verstanden, sondern als eine kontinuierliche Aktivität, die den gesamten Prozess der betrieblichen Weiterbildung steuert und sich mit Beratung vernetzt.

In einer Zusammenführung zweier unterschiedlicher Begriffe wie "Bedarfsermittlung" und „Potenzialberatung" aus der alten und neuen Programmatik liegt aus unserer Sicht eine Chance die geleistete Entwicklungsarbeit für die zukünftige Beratungs- und Weiterbildungsarbeit mit und in KMU zu nutzen und als Profil und Ansatz „Guter Praxis" von Steuerung betrieblicher Modernisierungsprozesse zu verstetigen.

 

Bedarfsermittlung und Beteiligung als Prozesssteuerung

Die Praxis im Feld KMU bestätigt, dass Probleme und Bedarfe der Unternehmen sich so gut wie nie auf Qualifikationsprobleme der Beschäftigten reduzieren lassen. Liegt der Blick der Bedarfsermittlung ausschließlich auf der Seite fehlender Qualifikationen, werden dementsprechend nur Teillösungen, um nicht zu sagen: Scheinlösungen für das Unternehmen und die Beschäftigten gefunden

Bedarf an Weiterbildung läßt sich im betrieblichem Kontext nur in der Kausalität von unterschiedlichen Einflussfaktoren erfassen Arbeits- und Produktionsformen, Kommunikationsformen, Führung und Unternehmenskultur, Markt- und Branchensituation, Technologie und Maschinen, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Ist- Zustand und Zukunftsorientierung, Unternehmensziele und vorhandene Potenziale und Ressourcen.

Die Konsequenz dieser systemischen Betrachtung scheint banal, stellt in der Praxis jedoch vielfältige Anforderung an eine konzeptionelle Verzahnung von Beratung und Qualifizierung und an ein erweitertes Verständnis von Bedarfsermittlung.

Ergebnisse aus den Interviews und den Workshops von QuA-Trans bestätigen die Annahme, das klassische Verfahren der Bedarfsanalyse und -ermittlung (Ermittlung der Soll- Ist- Abweichungen.) den dynamischen und vielfältigen Anforderungen eines Modernisierungsprozesses nicht gerecht werden. Die Aufmerksamkeit und Genauigkeit dieser Verfahren liegt bei dem Bildungsbedarf des einzelnen Mitarbeiters- das Unternehmen als Ganzes bleibt mehr oder weniger aussen vor.

 

Professionalität in der Beratungs- und Weiterbildungsarbeit mit und in den Unternehmen bedeutet sich immer wieder die Frage zu stellen:

Was sind angemessene Verfahren und Gestaltungsformen der Bedarfsermittlung und –analyse um die Gesamtsituation, die vorhandenen Potenziale und Probleme des Unternehmen und der Beschäftigten in den Blick zu bekommen und für die Zielerreichung und Problemlösung zu nutzen?

Wie können Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse initiiert und gefördert werden, damit das Unternehmen sich auf den Weg macht zu einem lernenden Unternehmen?

Kooperationsprojekte von QuA-Trans, die in den Unternehmen Lernprozesse initiiert und nachhaltige Veränderungs- und Modernisierungsprozesse in Gang gebracht und ermöglicht haben, haben mit einem umfassenden Verständnis von Bedarfsermittlung gearbeitet (oder haben es in der Kooperationspraxis mit den Unternehmen entwickelt), und dieses mit dem Prinzip der Beteiligung der Beschäftigten gekoppelt. Bedarfsermittlung wird nicht im Sinne von „Bedürftigkeit" genutzt– zum Ausgleich von Defiziten- sondern zielt darauf ab, den Blick für vorhandene Potenziale und Ressourcen im Kontext von Modernisierungsprozessen und Unternehmensentwicklung zu schärfen, diese zu aktivieren und für organisationale Lernprozesse zu nutzen.

Gute Praxis zeichnet sich dadurch aus, dass das klassische Verständnis von Bedarfsermittlung und -analyse „neu gedacht" und in ein Gesamtkonzept von Personal- und Organsiationsentwicklung integriert ist. Kooperative Netzwerke und Foren werden mit dem Ziel geschaffen, Probleme und Bedarfe bereichs-, hierachie-, zeitweise auch betriebs- und branchenübergreifend zu ermitteln sowie Lösungsansätze zu suchen und zu erarbeiten.

Ergebnisse von QuA-Trans unterstreichen eindrücklich die Annahme, dass der Erfolg von Modernisierungsprozessen sich an der konsequenten und frühzeitigen Umsetzung des Prinzip der Beteiligung von Unternehmen und Beschäftigten messen lässt. Die ernsthafte Berücksichtigung aller Funktionsgruppen eines Systems in Fragen Veränderungen, Innovation und Problemlösung kann gar nicht hoch genug bewertet werden. Die Veränderung nur einer Funktionsgruppe des Unternehmens kann kaum konstruktiv in ein System einwirken. Dazu kommt, dass in KMU die Arbeitsstrukturen häufig so gestaltet sind, dass das innerbetriebliche Zusammenwirken der unterschiedlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so eng verzahnt ist, dass das Ganze vom Funktionieren aller seiner Teile abhängt

 

Herausgearbeitete Erfolgsfaktoren und Prüfsteine in Schlaglichtern

Die professionelle Arbeit mit KMU funktioniert nicht, wenn sie angebotsorientiert, sozusagen mit vermeintlich generalisierbaren Curricula arbeitet und von den Betrieben erwartet, sich aus dem Angebotskatalog die entsprechenden Angebote nach ihrem Bedarf auswählen. Eine bedarfs- und nachfrageorientierte Vorgehensweise ist notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation zwischen Anbieter und Betrieb. Problemfelder müssen im Dialog mit den Unternehmen herausgearbeitet werden und Zielvereinbarungen in der Praxis münden. Dies ist eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiche Modernisierungsprozesse.

Die Erarbeitung von Unternehmenszielen ist zentraler Ausgangs- und gleichzeitiger Angelpunkt für gute Praxis. Beratung und Qualifizierung müssen mit strategischer Unternehmensentwicklung verzahnt werden. Es werden Zielvereinbarungen getroffen, die im Beratungsprozess immer wieder neu überprüft, ggf. angepasst werden.

Bedarfsermittlung im Kontext von Modernisierungsprozessen in KMU bedeutet nicht ausschließlich eine vorgeschaltete Analysephase. Bedarfsermittlung ist nicht „Mittel zum Zweck", sondern integrierter Bestandteil des Beratungs- und Weiterbildungskonzeptes. Es ist eine kontinuierlichen Aktivität, die den gesamten Prozess der betrieblichen Weiterbildung und Beratung steuert.

Bedarfsermittlung bezieht sich nicht ausschließlich auf Qualifizierungsbedarf, sondern auch auf die zu Problembearbeitung und Zielerreichung notwendigen betrieblichen Abstimmungsprozesse, Informationswege und Organisationsstrukturen. Die Praxiserfahrung zeigt, dass der Bedarf an strategischen Kompetenzen und Orientierungswissen im Kontext von Umstrukturierungs- und Modernisierungsprozessen an Relevanz gewinnt („Hilfe zur Selbsthilfe", anstatt kurzfristige Hilfe).

Ermittlung und Analyse von Bedarfen bezieht Markt- und Branchensituation mit ein und öffnet auch den Blick in die Zukunft mit der Frage: Was muss im Unternehmen verbessert und weiterentwickelt werden, um die Produktivität, Wettbewerbs- aber auch die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu sichern und zu verbessern?

Bedarfsermittlung in Bezug auf Qualifizierungsinhalte beziehen sich auf ein zu lösendes Problem, auf eine Aufgabenstellung und Herausforderungen, die sich den Beschäftigten im laufenden Modernisierungsprozess stellen. Bestandteil des Konzeptes ist die Annahme, dass Weiterbildungsbedarf sich prozessorientiert und situativ weiterentwickelt, verändert und gegebenenfalls auch erneuert.

Bausteine des Lernens sind die konkreten Projektaufgaben und die damit verbundenen Herausforderungen. Der Bedarf an weichen Kompetenzen als Lerngegenstand wird bei der Ermittlung ebenso berücksichtigt, wie die Frage nach förderlichen Lernwegen und Lernarragements.

Problemanalyse und Bedarfsermittlung sind in Projekten ‚guter Praxis‘ mit gemeinsamer Potenzialerhebung verknüpft, d.h., dass sie nicht nur dem Erfassen der Schwächen dienen, sondern gezielt die Stärken des Betriebes und Beschäftigten bewusst machen sollen. Sind im Betrieb vorhandene Ressourcen und Kompetenzen den Beteiligten nicht bewusst, besteht die Neigung, betriebliche Probleme vorschnell durch den Austausch bzw. Neueinkauf von Personal zu lösen- mit entsprechenden Folgewirkungen für das Betriebsklima und damit die Leistungskapazität des Betriebes.

Kooperative Formen der Bedarfs- und Potenzialermittlung vernetzen die Sichtweisen auf Problemlagen und beziehen die Bedarfe und Interessen der Beschäftigen hierachie- und funktionsübergreifend aktiv ein.

Eine beteiligungsorientierte Steuerung zieht sich durch alle Phasen und Ebenen des Projektes und unterstützt die Verbindlichkeit der Zielsetzung im jeweiligen Umstrukturierungsprozess. Betroffene werden zu Beteiligten gemacht.

Im Unternehmen müssen Steuerungs- und Beteiligungsmodelle entwickelt und implementiert werden, die den Erfolg der Ziele überprüfen und den vorhandenen Bedarf ermitteln können. Prozessbegleitendes Controlling müssen in das Beratungs- und Qualifizierungskonzept integriert sein.

Werden Beschäftigte hierachieübergreifend beteiligt, bringen sie auch eigene Interessen an eigene Kompetenzentwicklung und somit Sicherung und Erweiterung ihrer Beschäftigungsfähigkeit mit ein. Aufgabe externer BeraterInnen ist es, die beiden Interessenlagen- die der Unternehmen und die der Beschäftigten- aufzunehmen und die Zusammenführung zu moderieren. Betriebliche Interessen stehen nicht konträr zu Beschäftigungsinteressen, sie sind, eher überkreuz verschränkte gemeinsame Interessenlagen. Der gemeinsame Schnittpunkt ist die „Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens" und damit die Verbesserung der Arbeitssituation.

Eine Kombination von verschiedenen Methoden und Instrumenten der Bedarfsermittlung und Potentialberatung ist notwendig und schafft Synergien. Der Scherpunkt liegt dabei auf dialogorientierten Verfahren.

Unterschiedliche Verfahren und Wege werden flexibel auf die jeweilige Situation und die vorhandenen Bedingungen abgestimmt. Aufwand und Zeitintensität stehen in Relation zu den jeweiligen Zielen, der vorhandenen Zeit sowie der personalen und finanziellen Ressourcen.

Von der Bedarfsermittlung zur Potenzialberatung

Die Praxis unserer Projektpartner hat gezeigt, dass Bedarfs- und Potenzialermittlung für Weiterbildungs- und Beratungsanbieter weit mehr als eine Frage der Methodik und der Instrumente ist. Es geht um die Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung und der Rolle als WeiterbildnerInnen und BeraterInnen, um das Kompetenzprofil und die Organisationsstruktur. Nichtsdestotrotz ist die Wichtigkeit von Methodenkompetenz hervorzuheben. Die Notwendigkeit einer umfassenden und ganzheitlichen Sichtweise und Problemlösung erfordert den „Besitz" eines Werkszeugkoffers mit vielfältigen Tools (Moderationstechnik, Stärken- Schwächenanalyse, Dialogverfahren, Interviews, usw.), um eine ziel- und situationsorientierte Prozesssteuerung zu sichern. „Der Weg ist das Ziel". Deswegen geht es bei dem Transfer von "Guter Praxis" von Bedarfsermittlung nicht um standardisierten Verfahren und obligatorischen Fragebögen, sondern um beispielhafte Modelle und Beratungskonzepte, die eine Synergie von Wegen der Bedarfsermittlung, Potenzialerhebung, prozessbegleitende Erfolgskontrollen, Erarbeitung von Zielvereinbarungen und Handlungsplänen geschaffen haben.

 

In der Kooperation zwischen den externen BeraterInnen und den betrieblichen AkteurInnen kristalliert sich Beteiligungs- und Potenzialorientierung zu einem leitenden Prinzip von Veränderungshandeln heraus. Das tragende Prinzip der Beteiligung der Beschäftigten korrespondiert jedoch nicht immer mit der Führungskultur eines Unternehmens. Bedarfsermittlung und der Beratungsprozess müssen selbst zum Modell für Beteiligung und Verantwortungsdelegation werden, um den Weg für eine veränderte Unternehmenskultur zu öffnen und vorhandene Potenziale sichtbar zu machen, es ein Lernfeld für die Unternehmen.

Ermittelte Erfolgsfaktoren und Prüfsteine für Wege zu einer bedarfs- und praxisnahe WB und Beratung decken sich mit Zielen und Vorgaben des neuen Fördermodells "Potenzialberatung". Potenzialberatung bündelt Anforderungen , die sich- aus der Sicht unserer Projektpartner- in der Kooperation mit den Unternehmen und der Begleitung von Modernisierungsprozessen als gute Praxis herauskristallisiert haben.

Der mit der neuen Förderprogrammatik ins Blickfeld gerückt Begriff der „Potenzialberatung" zielt darauf ab, Kompetenzprofile der MitarbeiterInnen und betriebliche Ressourcen zu erkennen und zielgerichtet für Modernisierungsprozesse zu nutzen. Im Konsens soll im Unternehmen hierarchie- und funktionsübergreifend ein Handlungsplan erarbeitet und abgestimmt werden.

„Die Potenzialberatung soll

Betriebe befähigen, mittels einer beteiligungsorientierten Selbstanalyse ihrer Schwächen und Erfolgspotenziale einen verbindlichen Handlungsplan zur Optimierung betrieblicher Abläufe zu entwickeln sowie

einen Änderungsimpuls im Unternehmen auslösen und erste Umsetzungschritte einleiten und eine Selbstüberprüfung beinhalten."

 

Potenzialberatung ist für uns eine gelungene Umschreibung von dem was "Gute Praxis" von Beratung im Feld KMU ausmacht. Liegt in dem Fördermodell der Potenzialberatung die Gefahr begründet, dass die Potenzialberatung ausschließlich zur kurzfristigem Lösung von drängenden Problemen genutzt wird und der umrissene Förderzeitraum nicht ausreicht und Veränderungsimpulse zu setzen, die nachhaltig Veränderungsprozesse auszulösen, so liegt es an internen und externen AkteurInnen von betrieblichen Modernisierungsprozessen, diesen Bedenken jeweils bedarfsorientiert in der Praxis entgegenzusteuern.

 

Klar ist: in der Potenzialberatung, der zielorientierten Analyse von Potentialen, Ressourcen, Schwachstellen und Problemen liegt eine zukunftsweisendes Aufgabenfeld von Weiterbildungs- und Beratungsanbietern, gleichzeitig auch ein Entwicklungs- und Lernfeld von Weiterbildungs- und Beratungsanbieter. Das eigene Profil muss geschärft, das Selbstverständnis und die Rolle überprüft und notwendige Kompetenzen weiterentwickelt werden- Weiterbildungseinrichtungen müssen sich immer wieder neu selbstkritisch die Frage stellen: „Geht es uns nicht ich darum, ein "Produkt" an die Betriebe zu verkaufen, dessen Bedarf wir vorher schon erhoben haben?"

(Selbstkritische Frage Mitarbeiters einer Bildungs- und Beratungseinrichtung bei einem Workshop.)