Rosemarie Klein
Beratung und Qualifizierung in
Reorganisationsprozessen mit KMU
Dieser Beitrag greift
schlaglichtartig einige Ergebnisse aus unseren Interviews und dem Austausch in
den Workshops mit unseren Kooperationsprojekten auf. Beratung und Qualifizierung
sind die zentralen Interventionsstrategien, die von den Weiterbildungs- und
Beratungsanbietern in der Begleitung von Reorganisationsprozessen in KMU benannt
und beschrieben werden. Qualifizierungsbausteine waren bei einigen Anbietern ein
Produktergebnis. Diese Interventionsstrategien in ihrer jeweiligen ‘Eigenart’,
in ihrer Vernetzung, in ihrem Nutzen und ihren Wirkungen näher zu fassen, war
eine zentrale Aufgabenstellung von QuA-Trans.
Als komplexe Ausgangsthesen
können wir festhalten:
Die Problem- und Bedarfslagen
in KMU sind komplex und nicht auf Qualifikationsprobleme reduzierbar. Gute
Praxis zeichnet sich daher durch ein flexibles und zielorientiertes
Arrangement einer Vernetzung von Beratung und Qualifizierung aus.
Betriebsspezifische Angebote
von Beratung und Qualifizierung können dabei nicht als vorgefertigte ‘Kataloge’
angeboten werden, sondern müssen im Dialog zwischen Unternehmen und
Beschäftigten ermittelt und entwickelt werden. Beratung und Qualifizierung
haben in Reorganisationsprozessen eine je betriebs- und damit
kontextspezifische Ausrichtung.
Der Beratung wird im Vergleich
zur Qualifizierung ein höherer Stellenwert beigemessen, zum einen, weil sie
den Transfer von Wissen in personales und organisationales Handeln sichert,
zum anderen, weil sie eine wichtige Gelenkstellenfunktion zwischen Anbieter
(Weiterbildungs- / Beratungseinrichtung) und Nachfrager (Betrieb) und zwischen
Individuum (Beschäftigte/Leitungsperson) und Organisation (Funktionsgruppen /
Geschäftsführung) hat.
Folgende hinter dieser
Ausgangsthese stehenden Einzelaspekte will ich hier aufgreifen:
Was begründet die rasante
Zunahme der Nachfrage an Beratung?
Welche Funktion hat Beratung?
Welche Beratungstypen sind gefragt?
Wie lassen sich Beratung und
Qualifizierung typisierend unterscheiden?
Auf welche Beratungs-
Selbstverständnisse sind wir gestoßen?
Was sind die Kontexte von
Beratung?
Wie sieht das Kompetenzprofil
eines Beraters aus?
Die Ausführungen zu diesen
Aspekten beziehen sich weitgehend auf gelebte Beispiele guter Praxis. Die gehen
jedoch, unserem Arbeitsansatz entsprechend darüber hinaus, indem sie
Zukunftsfelder ‚guter Praxis‘, die wir in einer kritischen Reflexion der
Beratungs- und Weiterbildungsarbeit im Feld KMU mit unseren
Kooperationsprojekten herausgearbeitet haben mit aufgreifen.
Wie begründet sich die rasante
Zunahme der Nachfrage an Beratung?
In Zeiten allgegenwärtiger
gesellschaftlicher Modernisierung unterliegen die wirtschaftlichen und sozialen
Strukturen, aber auch das Werte- und Normensystem erheblichen Veränderungen.
Beratung scheint hier das Instrument, um sich den Veränderungen nicht
ohnmächtig hinzugeben und sich in ihnen zu verlieren, sondern zum aktiven
Gestalter von Veränderung zu werden. Beratung boomt und zwar nicht nur in
betrieblichen und beruflichen Kontexten, sondern auch im Privaten.
Im betrieblichen Feld bewirken
vorrangig der Umbau von Betrieben, der Aufbau neuer Logistiken, die Einführung
neuer Technologien, die Reorganisation von Betriebsstrukturen und -hierarchien
einen Bedarf an externer Beratung. War Beratung in früheren Zeiten eher eine
soziale Intervention zwischen Personen, so hat sie in den vergangenen Jahren
ihre Schwerpunkte auf Organisationen ausgeweitet.
In der betrieblichen
Weiterbildung und Beratung im Kontext arbeitsorientierter Modernisierung scheint
die Unterscheidung zwischen personen- und organisationsbezogener Beratung
weitgehend aufgehoben. Die Umbrüche in den institutionellen Entwicklungen und
die Entwicklung und Implementierung von neuen und möglichst dauerhaften
betrieblichen Lernkulturen und Lernarrangements führen zwar dazu, eine
systematische Unterscheidung zwischen personaler und organisationaler Beratung
anzubieten, jedoch neue Akzente zu setzen: die personale und die organisationale
Beratung folgen gemeinsamen Zielen und vernetzen sich im praktischen Prozess.
Das gilt allerdings nicht für die Beratung von ‘Reorganisationsverlierern’.
Welche Funktion hat Beratung und
welche Beratungstypen sind gefragt?
In einer sich beschleunigenden
Welt gibt es ein Interesse an einem neuen Typus von Wissen: Ein Wissen, das dem
schnellen Umsetzen in Handeln dient.
Daran wird zweierlei deutlich:
An diesem Wissenstypus wird die
Notwendigkeit der Vernetzung von Qualifizierung mit Beratung deutlich bzw. der
fließende Übergang zwischen diesen Interventionsstrategien.
Beratung verkoppelt sich mit
kleinen didaktischen Qualifizierungsschleifen als Wissensinput und seiner
sofortigen Überprüfung und Übertragung in Handlungskonsequenzen.
Dieser Beratungstypus hat im
Betrieb eine produktbezogene und eine betriebswirtschaftliche Ausrichtung.
Beratung dient hier als Instrument, das dem schnellen und flexiblen Transfer von
eher oberflächlich aneigenbarem Wissen sichert. Es geht um ein Wissen, das es
nicht ‚wert‘ ist, es für die Dauer zu lernen. Der Berater ist als ‚Broker‘
die Informationsschnittstelle, die die notwendigen Informationen bündelt, um
möglichst schnell und mit hoher Zielgenauigkeit eine Umsetzung zu erwirken.
Dabei geht es nicht nur um extern gewonnene Informationen über z.B. Markt,
Branche, Produkte, sondern auch um intern vom Berater gewonnene Informationen
und Wissensbestände, die dem schnellen Umsetzen in Handeln dienlich sind.
Unsere Gesprächspartner haben immer wieder darauf hingewiesen, dass Sie vor
allem in traditionellen Betriebsstrukturen diejenigen waren, die über mehr
Betriebsinformationen verfügen, als die Mitarbeiter/innen einer Abteilung und
diese Informationen und dieses Wissen dann auch einbringen mussten.
Zusammenfassend:
Dies ist der Beratungstypus, bei
dem Beratung vorrangig Informationsservice darstellt. Diese Beratung bezieht
sich auf aktuell verwertbares Wissen, es ist eine Beratung für den
Direktnutzen. Sie zeichnet sich aus durch Kürze und schnelle Messbarkeit im
Ergebnis. Der Berater und sein kontextbezogener Informations- und Wissensfundus
befriedigt den Ratsuchenden. Lernen ist kein explizites Ziel, da die
Dauerhaftigkeit der Informationen bzw. des Wissensbestandes in Frage gestellt
ist.
Beim zweiten Beratungstypus
stellt Beratung ein Reflexionsangebot dar. Beratung ist hier die kommunikative
und interaktive Begleitung zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeit und
Entscheidungsfindung. Das hierbei angestoßene bzw. geforderte Lernen ist nicht
die Übernahme gesicherten Wissens, über das Dritte (z.B. Berater/innen)
verfügen, sondern proaktives Lernen (Johannes Weinberg am 30.1.2001 auf dem
Zukunftsforum in Berlin) im Sinne einer gemeinsamen Suche nach neuen Lösungen.
Im Gegensatz zum ersten Typus geht es hier um Ursachen und Begründungen, um
Rahmenbedingungen in der Gestaltung von Veränderung auf personaler und
organisationaler Ebene. Diese Beratung zielt auf Lernen. Dies ist der
dominierende Typus von Beratung, der Zeit braucht und - der es mit individuellen
und organisationsspezifischen Widerständen zu tun hat, die sich im Prozess
entfalten und wo dialogisch nach Lösungen gesucht wird. Diese Beratung dient
der Orientierungs-, der Planungs- und der Entscheidungshilfe. Sie zeichnet sich
aus als Intervention von außen, verkoppelt mit der Anforderung, selbstreflexiv
Potenziale zu erfassen, Bedarfe zu ermitteln, Probleme zu analysieren,
Lösungswege zu suchen, ihre Umsetzungswege zu beschließen, diese zu
kontrollieren und zu bewerten. Dieser Typus ist geeignet, neue Profile zu
erarbeiten, Veränderungen und Innovationen anzustoßen. Beratung ist hier der
Antriebsmotor zum Lernen in und für Organisationen. Sie zielt darauf ab,
Kommunikation und Kooperation im Betrieb zu fördern und Synergieeffekte zu
erzeugen.
Wie lassen sich Qualifizierung
und Beratung voneinander unterscheiden?
In unseren Interviews hat sich
gezeigt, dass Beratung in KMU das Instrument ist, das den Transfer von
Qualifizierung in praktisches Handeln und in Organisationsveränderung
verbessert, wenn nicht gar erst ermöglicht. Aus dem bereits gesagten ist
deutlich geworden, dass bei den Beispielen guter Praxis die Trennlinien zwischen
Qualifizierung und Beratung fließend geworden sind, dass sie Beratung und
Qualifizierung im Blick auf Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter/innen und die
Organisation miteinander verbunden haben. Um sich des eigenen Handwerkszeugs
jedoch bewusster zu werden, ist es jedoch sinnvoll der Frage nachzugehen, wie
die beiden in ihrer Verschiedenheit zu fassen sind.
Qualifizierung ist die
Vermittlung oder selbstgesteuerte Aneignung von Wissensbeständen innerhalb
einer didaktisierten Lernsituation. Qualifizierung erlaubt es, aus dem
direkten Verwertungszusammenhang auszusteigen und sich mit einer funktional-
fachlichen Fragestellung unter fachdidaktischer Logik auseinander zu setzen
(z.B. EDV, Umweltschutzbestimmungen u.ä.) Der Lernprozess als Aneignung
relevanter Wissensbestände steht im Vordergrund. ‘Gute’ Qualifizierung
zeichnete sich bei unseren Kooperationsprojekte dabei dadurch aus, dass sie
die Transferfrage ansatzweise mit zum Lerngegenstand erhebt. Die
Transferpotenziale von Qualifizierung wurden jedoch mit unterschiedlichen
Begründungen als begrenzt beschrieben bzw. es wurden auch Vorteile im nicht
selbstverständlich angestrebten Transfer gesehen. Eine Begründung:
Qualifizierung wurde von unseren Gesprächpartnern - auch unter ökonomischen
Gesichtspunkten - tendenziell im Zusammenschluss zwischen Mitarbeitern
verschiedener Betriebe zu praktizieren versucht. Durch einen
Erfahrungsaustausch konnten in solchen Konstellationen Prozesse des
voneinander Lernens initiiert werden. An dieser Stelle vernetzte sich dann
Qualifizierung mit Beratung in dem Sinne, dass die am gemeinsamen Lernprozess
Beteiligten in einen gegenseitigen Beratungsprozess gingen. Eine weitere
Begründung: Die lernorientierte Auseinandersetzung mit Wissensbeständen
losgelöst von der Transferebene, die immer auch an eine Auseinandersetzung
mit betrieblichen Rahmenbedingungen gekoppelt ist, ermöglicht es, sich
"mit freiem Kopf" der Sinnlogik eines Wissensbestandes anzunähern.
Diese Entkoppelung von Fachaneignung und betriebsspezifischem Transfer wird
also auch als Entlastungsmoment eingeschätzt.
Beratung als spezifisches
Arrangement zur Vernetzung von Arbeiten mit Lernen wendet sich gezielt an den
sozialen (Arbeits-)Kontext, der außerhalb des direkten Wirkungsbereichs
wissensbasierter Qualifizierung liegt, von dessen Logik nicht erfasst ist. Bei
Beratung geht es also nicht mehr in erster Linie um einen ‘einfachen’
wissensorientierten Lernprozess, sondern um die für die praktische Konsequenz
im alltäglichen Handlungsfeld des Arbeitens relevanten Kompetenzen. Während
sich Qualifizierung noch am Erfolg oder Misserfolg in der Vermittlung von
Informationen, Einsichten oder Fertigkeiten messen lässt, bemisst sich der
Erfolg oder Misserfolg von Beratung am Erwerb kontextspezifischer Kompetenzen
und deren situationsangemessenen Umsetzung. Hier erfolgt Lernen auf einer
höheren Taxonomie-Ebene, nämlich mit dem Ziel der beruflichen
Kompetenzentwicklung, die sich Arbeitshandeln und in Arbeitshaltung
niederschlägt.
Zusammenfassend:
Qualifizierung zielt auf die
individuelle und kollektive Erweiterung beruflicher Handlungskompetenz durch die
Auseinandersetzung mit Wissensbeständen, Beratung zielt auf organisationale
Veränderung, also den Transfer auf die zu optimierenden Funktionsabläufe von
Arbeitsprozessen in einem System. Qualifizierung kann sich aus Sicht unserer
Kooperationsprojekte die Beschränktheit auf fachlich-thematisches durchaus
erlauben und das hat auch seinen Sinn. Beratung hingegen hat immer einen Kontext
als Bezugssystem und ist die didaktische Dramatisierung des Transferproblems vom
Lernen von Wissensbeständen in die kompetente und situationsangemessene
Umsetzung in Handeln.
Auf welche
Beratungsselbstverständnisse sind wir gestoßen?
Im Vordergrund stand bei unseren
Kooperationsprojekten ein organisationsbezogenes Beratungsverständnis, das auf
den Prozesscharakter der Beratung im Interesse der Stärkung des
Problemlösungspotenzials bei den Beteiligten basiert. Dieses prozessbezogene,
systemische Verständnis von Beratung geht davon aus, dass die Mitarbeitenden in
einem Betrieb nicht nur aktiv in die Problemanalyse und Lösung einbezogen
werden müssen, sondern dass sie prinzipiell über die für die Problemlösung
erforderlichen Kompetenzen verfügen, sich derer jedoch nicht hinreichend
bewusst sind und sie deshalb nicht produktiv nutzen können. Von diesem
Verständnis ausgehend sind die Mitarbeiter/innen selbst in der Lage, eine
differenzierte Problemsicht zu erarbeiten und daraus neue Handlungsperspektiven
abzuleiten bzw - und hier differenziert sich die Praxis - diese gemeinsam mit
dem Berater zu entwickeln. Der Berater ist hier vorrangig Moderator und
methodischer Experte in der Gestaltung des Problemlösungsprozesses und nicht
zuletzt auch ‘Bewusstmacher’ vorhandener Potenziale. Wie weit er jedoch sein
Expertenwissen für die gemeinsame Erarbeitung von Lösungsstrategien und -wegen
bereit stellen muss, entscheidet sich bzw. er im Prozess. Die Beispiele guter
Praxis verweisen darauf, dass dort, wo es gelungen ist, die Problemlösung als
Eigenleistung zu moderieren, das Selbstbewusstsein der betroffenen Teams erhöht
werden konnte. Zugleich warnen einige unserer Gesprächspartner/innen jedoch vor
einer Dogmatisierung und Überhöhung dieses Verständnisses. Die Praxis zeigt
wohl immer wieder, dass eine derartig konsequente Verantwortungsverlagerung für
die Veränderung auf die Teams Grenzen haben kann, die man sensibel wahrnehmen
muss und wo es wichtig sein kann, neben der Steuerung des ‘Wie’ Impulse zur
Erweiterung von Problemlösungsmöglichkeiten zu setzen, also auch das ‘Was’
zur Berater-Aufgabe zu machen.
Was sind die Kontexte von
Beratung?
Vier, hier typisierend
dargestellte Beratungskontexte haben wir in der Arbeit mit KMU vorgefunden bzw.
wurden als wünschenswert im Sinne von ‘guter Praxis’ benannt.
Beratung auf der
Interaktionsebene zwischen Berater und Beschäftigtem oder Betriebsleitung als
individuelles Coaching (häufig in Kleinstunternehmen, in MU z.B. bei
Statusverlust einzelner Mitarbeiter im Rahmen von Reorganisaton, Karriere oder
vor allem auch bei drohender oder vollzogener Kündigung).
Beratung auf der
Interaktionsebene Berater und Team/Projektgruppe/Abteilung als Gruppencoaching.
Hier wurden auch Formen kollegialer Beratung im Anschluss
betriebsübergreifende Qualifizierungen (s.o.) bzw. im Anschluss an
betriebsinterne Qualifizierungen benannt. Dieser Beratungskontext wird auch
als ‘Hoffnungsträger’ in Bezug auf die Verstetigung bzw. Nachhaltigkeit
im Management von Wandel erachtet.
Beratung auf der
Organisationsebene zwischen Berater und Funktionsträgern unterschiedlicher
Teams/Projektgruppen/Abteilungen/Leitung.
Beratung auf der
Mediationsebene zwischen Berater und Konfliktabteilungen/Teams/ (z.B.
Verantwortungteilung zwischen Produktion und Weiterverarbeitung, zwischen
Betriebsrat und Change Agent-Gruppe)
Wie sieht das Kompetenzprofil
eines Beraters/einer Beraterin aus?
Unsere Gespräche um die
prozessorientierte systemische Beratung haben zunächst gezeigt, dass
Beratungskompetenz auch im Betrieb profunde Gesprächsführungskompetenzen
erfordert. Mit hohem Konsens betonten unsere Gesprächspartner/innen, es handele
sich dabei nicht nur um die Kenntnis entsprechender Methoden und ihren
situationsadäquaten Einsatz. In erster Linie betonen als Kompetenzprofil
personale Aspekte einer wertebasierten Grundhaltung wie die Echtheit und
Kongruenz des Beraters, seine Akzeptanz des Ratsuchenden, seine positiven
Vorannahme in Bezug auf den Ratsuchenden und nicht zuletzt seine Empathie als
Fähigkeit, sich in den Ratsuchenden einfühlen zu können, seine Perspektive
nachvollziehen zu wollen und zu können.
Von dieser Basis beraterischer
Grundhaltung und interaktiver Kompetenzen ausgehend lassen sich folgende
Kompetenzfelder beschreiben, denen je nach Schwerpunkt der Beratungskontexte
unterschiedliche Bedeutung zukommt.
Kenntnisse zum sachlogischen
Ablauf eines Beratungsprozesses
Kenntnisse über psycho- und
gruppendynamische Prozesse
Moderationstechniken
Konfliktmanagement
pädagogisch-didaktische
Kenntnisse
lernpsychologische Kenntnisse
Feldkompetenz (Markt, Branche,
Betriebsart)
Organisationstheoretische
Kenntnisse (geschichtliche Entwicklung der Organisation, Strukturmerkmale,
Formen der Arbeitsorganisation usf.)
Zentral ist eine Kategorie, die
zur Zeit in der Organisationstheorie genau so hoch gehandelt wird wie in
philosophischen und soziologischen Debatten und die schwer zu fassen ist. Es ist
die Kategorie des Vertrauens. Diese zu operationalisieren ist schwierig. Wenn
wir in unseren Diskussionen versucht haben, diesem weichen Faktor näher zu
kommen, hat sich gezeigt, dass wir mit der Fragestellung: "Wie kann man
Vertrauen schaffen?" wenig weit kommt, d.h. eine Zerlegung in Instrumente,
Methoden u.ä. brachte unsere Diskussion nicht nach vorne. Die eingangs dieses
Kapitels als ‘Grundhaltung’ formulierten Aspekte sind Ergebnis eines Zugangs
zur Kategorie Vertrauen über die Frage: "Was zeichnet Berater/innen aus,
denen es gelungen ist eine vertrauensvolle Beziehungsebene in ihrer Arbeit im
Betrieb herzustellen?" Authentizität, Empathie und positive Vorannahme,
die bereits von Rogers benannten Merkmale einer pädagogischen Persönlichkeit
verweisen darauf, dass Vertrauen mehr ist als die beliebte Floskel "auch
die Chemie muss stimmen".
"Ohne Fachkompetenz hat
Vertrauen in arbeitsfeldlichen Kontexten keinen Bestand, aber ohne Vertrauen
nützt die Fachkompetenz nichts." (Zitat einer Workshopteilnehmerin).
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