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Rosemarie Klein

Beratung und Qualifizierung in Reorganisationsprozessen mit KMU

 

Dieser Beitrag greift schlaglichtartig einige Ergebnisse aus unseren Interviews und dem Austausch in den Workshops mit unseren Kooperationsprojekten auf. Beratung und Qualifizierung sind die zentralen Interventionsstrategien, die von den Weiterbildungs- und Beratungsanbietern in der Begleitung von Reorganisationsprozessen in KMU benannt und beschrieben werden. Qualifizierungsbausteine waren bei einigen Anbietern ein Produktergebnis. Diese Interventionsstrategien in ihrer jeweiligen ‘Eigenart’, in ihrer Vernetzung, in ihrem Nutzen und ihren Wirkungen näher zu fassen, war eine zentrale Aufgabenstellung von QuA-Trans.

 

Als komplexe Ausgangsthesen können wir festhalten:

 

Die Problem- und Bedarfslagen in KMU sind komplex und nicht auf Qualifikationsprobleme reduzierbar. Gute Praxis zeichnet sich daher durch ein flexibles und zielorientiertes Arrangement einer Vernetzung von Beratung und Qualifizierung aus.

Betriebsspezifische Angebote von Beratung und Qualifizierung können dabei nicht als vorgefertigte ‘Kataloge’ angeboten werden, sondern müssen im Dialog zwischen Unternehmen und Beschäftigten ermittelt und entwickelt werden. Beratung und Qualifizierung haben in Reorganisationsprozessen eine je betriebs- und damit kontextspezifische Ausrichtung.

Der Beratung wird im Vergleich zur Qualifizierung ein höherer Stellenwert beigemessen, zum einen, weil sie den Transfer von Wissen in personales und organisationales Handeln sichert, zum anderen, weil sie eine wichtige Gelenkstellenfunktion zwischen Anbieter (Weiterbildungs- / Beratungseinrichtung) und Nachfrager (Betrieb) und zwischen Individuum (Beschäftigte/Leitungsperson) und Organisation (Funktionsgruppen / Geschäftsführung) hat.

 

Folgende hinter dieser Ausgangsthese stehenden Einzelaspekte will ich hier aufgreifen:

 

Was begründet die rasante Zunahme der Nachfrage an Beratung?

Welche Funktion hat Beratung? Welche Beratungstypen sind gefragt?

Wie lassen sich Beratung und Qualifizierung typisierend unterscheiden?

Auf welche Beratungs- Selbstverständnisse sind wir gestoßen?

Was sind die Kontexte von Beratung?

Wie sieht das Kompetenzprofil eines Beraters aus?

 

Die Ausführungen zu diesen Aspekten beziehen sich weitgehend auf gelebte Beispiele guter Praxis. Die gehen jedoch, unserem Arbeitsansatz entsprechend darüber hinaus, indem sie Zukunftsfelder ‚guter Praxis‘, die wir in einer kritischen Reflexion der Beratungs- und Weiterbildungsarbeit im Feld KMU mit unseren Kooperationsprojekten herausgearbeitet haben mit aufgreifen.

 

Wie begründet sich die rasante Zunahme der Nachfrage an Beratung?

In Zeiten allgegenwärtiger gesellschaftlicher Modernisierung unterliegen die wirtschaftlichen und sozialen Strukturen, aber auch das Werte- und Normensystem erheblichen Veränderungen. Beratung scheint hier das Instrument, um sich den Veränderungen nicht ohnmächtig hinzugeben und sich in ihnen zu verlieren, sondern zum aktiven Gestalter von Veränderung zu werden. Beratung boomt und zwar nicht nur in betrieblichen und beruflichen Kontexten, sondern auch im Privaten.

 

Im betrieblichen Feld bewirken vorrangig der Umbau von Betrieben, der Aufbau neuer Logistiken, die Einführung neuer Technologien, die Reorganisation von Betriebsstrukturen und -hierarchien einen Bedarf an externer Beratung. War Beratung in früheren Zeiten eher eine soziale Intervention zwischen Personen, so hat sie in den vergangenen Jahren ihre Schwerpunkte auf Organisationen ausgeweitet.

 

In der betrieblichen Weiterbildung und Beratung im Kontext arbeitsorientierter Modernisierung scheint die Unterscheidung zwischen personen- und organisationsbezogener Beratung weitgehend aufgehoben. Die Umbrüche in den institutionellen Entwicklungen und die Entwicklung und Implementierung von neuen und möglichst dauerhaften betrieblichen Lernkulturen und Lernarrangements führen zwar dazu, eine systematische Unterscheidung zwischen personaler und organisationaler Beratung anzubieten, jedoch neue Akzente zu setzen: die personale und die organisationale Beratung folgen gemeinsamen Zielen und vernetzen sich im praktischen Prozess. Das gilt allerdings nicht für die Beratung von ‘Reorganisationsverlierern’.

 

 

Welche Funktion hat Beratung und welche Beratungstypen sind gefragt?

In einer sich beschleunigenden Welt gibt es ein Interesse an einem neuen Typus von Wissen: Ein Wissen, das dem schnellen Umsetzen in Handeln dient.

 

Daran wird zweierlei deutlich:

An diesem Wissenstypus wird die Notwendigkeit der Vernetzung von Qualifizierung mit Beratung deutlich bzw. der fließende Übergang zwischen diesen Interventionsstrategien.

Beratung verkoppelt sich mit kleinen didaktischen Qualifizierungsschleifen als Wissensinput und seiner sofortigen Überprüfung und Übertragung in Handlungskonsequenzen.

 

Dieser Beratungstypus hat im Betrieb eine produktbezogene und eine betriebswirtschaftliche Ausrichtung. Beratung dient hier als Instrument, das dem schnellen und flexiblen Transfer von eher oberflächlich aneigenbarem Wissen sichert. Es geht um ein Wissen, das es nicht ‚wert‘ ist, es für die Dauer zu lernen. Der Berater ist als ‚Broker‘ die Informationsschnittstelle, die die notwendigen Informationen bündelt, um möglichst schnell und mit hoher Zielgenauigkeit eine Umsetzung zu erwirken. Dabei geht es nicht nur um extern gewonnene Informationen über z.B. Markt, Branche, Produkte, sondern auch um intern vom Berater gewonnene Informationen und Wissensbestände, die dem schnellen Umsetzen in Handeln dienlich sind. Unsere Gesprächspartner haben immer wieder darauf hingewiesen, dass Sie vor allem in traditionellen Betriebsstrukturen diejenigen waren, die über mehr Betriebsinformationen verfügen, als die Mitarbeiter/innen einer Abteilung und diese Informationen und dieses Wissen dann auch einbringen mussten.

 

Zusammenfassend:

Dies ist der Beratungstypus, bei dem Beratung vorrangig Informationsservice darstellt. Diese Beratung bezieht sich auf aktuell verwertbares Wissen, es ist eine Beratung für den Direktnutzen. Sie zeichnet sich aus durch Kürze und schnelle Messbarkeit im Ergebnis. Der Berater und sein kontextbezogener Informations- und Wissensfundus befriedigt den Ratsuchenden. Lernen ist kein explizites Ziel, da die Dauerhaftigkeit der Informationen bzw. des Wissensbestandes in Frage gestellt ist.

 

Beim zweiten Beratungstypus stellt Beratung ein Reflexionsangebot dar. Beratung ist hier die kommunikative und interaktive Begleitung zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungsfindung. Das hierbei angestoßene bzw. geforderte Lernen ist nicht die Übernahme gesicherten Wissens, über das Dritte (z.B. Berater/innen) verfügen, sondern proaktives Lernen (Johannes Weinberg am 30.1.2001 auf dem Zukunftsforum in Berlin) im Sinne einer gemeinsamen Suche nach neuen Lösungen. Im Gegensatz zum ersten Typus geht es hier um Ursachen und Begründungen, um Rahmenbedingungen in der Gestaltung von Veränderung auf personaler und organisationaler Ebene. Diese Beratung zielt auf Lernen. Dies ist der dominierende Typus von Beratung, der Zeit braucht und - der es mit individuellen und organisationsspezifischen Widerständen zu tun hat, die sich im Prozess entfalten und wo dialogisch nach Lösungen gesucht wird. Diese Beratung dient der Orientierungs-, der Planungs- und der Entscheidungshilfe. Sie zeichnet sich aus als Intervention von außen, verkoppelt mit der Anforderung, selbstreflexiv Potenziale zu erfassen, Bedarfe zu ermitteln, Probleme zu analysieren, Lösungswege zu suchen, ihre Umsetzungswege zu beschließen, diese zu kontrollieren und zu bewerten. Dieser Typus ist geeignet, neue Profile zu erarbeiten, Veränderungen und Innovationen anzustoßen. Beratung ist hier der Antriebsmotor zum Lernen in und für Organisationen. Sie zielt darauf ab, Kommunikation und Kooperation im Betrieb zu fördern und Synergieeffekte zu erzeugen.

 

 

Wie lassen sich Qualifizierung und Beratung voneinander unterscheiden?

In unseren Interviews hat sich gezeigt, dass Beratung in KMU das Instrument ist, das den Transfer von Qualifizierung in praktisches Handeln und in Organisationsveränderung verbessert, wenn nicht gar erst ermöglicht. Aus dem bereits gesagten ist deutlich geworden, dass bei den Beispielen guter Praxis die Trennlinien zwischen Qualifizierung und Beratung fließend geworden sind, dass sie Beratung und Qualifizierung im Blick auf Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter/innen und die Organisation miteinander verbunden haben. Um sich des eigenen Handwerkszeugs jedoch bewusster zu werden, ist es jedoch sinnvoll der Frage nachzugehen, wie die beiden in ihrer Verschiedenheit zu fassen sind.

 

Qualifizierung ist die Vermittlung oder selbstgesteuerte Aneignung von Wissensbeständen innerhalb einer didaktisierten Lernsituation. Qualifizierung erlaubt es, aus dem direkten Verwertungszusammenhang auszusteigen und sich mit einer funktional- fachlichen Fragestellung unter fachdidaktischer Logik auseinander zu setzen (z.B. EDV, Umweltschutzbestimmungen u.ä.) Der Lernprozess als Aneignung relevanter Wissensbestände steht im Vordergrund. ‘Gute’ Qualifizierung zeichnete sich bei unseren Kooperationsprojekte dabei dadurch aus, dass sie die Transferfrage ansatzweise mit zum Lerngegenstand erhebt. Die Transferpotenziale von Qualifizierung wurden jedoch mit unterschiedlichen Begründungen als begrenzt beschrieben bzw. es wurden auch Vorteile im nicht selbstverständlich angestrebten Transfer gesehen. Eine Begründung: Qualifizierung wurde von unseren Gesprächpartnern - auch unter ökonomischen Gesichtspunkten - tendenziell im Zusammenschluss zwischen Mitarbeitern verschiedener Betriebe zu praktizieren versucht. Durch einen Erfahrungsaustausch konnten in solchen Konstellationen Prozesse des voneinander Lernens initiiert werden. An dieser Stelle vernetzte sich dann Qualifizierung mit Beratung in dem Sinne, dass die am gemeinsamen Lernprozess Beteiligten in einen gegenseitigen Beratungsprozess gingen. Eine weitere Begründung: Die lernorientierte Auseinandersetzung mit Wissensbeständen losgelöst von der Transferebene, die immer auch an eine Auseinandersetzung mit betrieblichen Rahmenbedingungen gekoppelt ist, ermöglicht es, sich "mit freiem Kopf" der Sinnlogik eines Wissensbestandes anzunähern. Diese Entkoppelung von Fachaneignung und betriebsspezifischem Transfer wird also auch als Entlastungsmoment eingeschätzt.

 

Beratung als spezifisches Arrangement zur Vernetzung von Arbeiten mit Lernen wendet sich gezielt an den sozialen (Arbeits-)Kontext, der außerhalb des direkten Wirkungsbereichs wissensbasierter Qualifizierung liegt, von dessen Logik nicht erfasst ist. Bei Beratung geht es also nicht mehr in erster Linie um einen ‘einfachen’ wissensorientierten Lernprozess, sondern um die für die praktische Konsequenz im alltäglichen Handlungsfeld des Arbeitens relevanten Kompetenzen. Während sich Qualifizierung noch am Erfolg oder Misserfolg in der Vermittlung von Informationen, Einsichten oder Fertigkeiten messen lässt, bemisst sich der Erfolg oder Misserfolg von Beratung am Erwerb kontextspezifischer Kompetenzen und deren situationsangemessenen Umsetzung. Hier erfolgt Lernen auf einer höheren Taxonomie-Ebene, nämlich mit dem Ziel der beruflichen Kompetenzentwicklung, die sich Arbeitshandeln und in Arbeitshaltung niederschlägt.

 

Zusammenfassend:

Qualifizierung zielt auf die individuelle und kollektive Erweiterung beruflicher Handlungskompetenz durch die Auseinandersetzung mit Wissensbeständen, Beratung zielt auf organisationale Veränderung, also den Transfer auf die zu optimierenden Funktionsabläufe von Arbeitsprozessen in einem System. Qualifizierung kann sich aus Sicht unserer Kooperationsprojekte die Beschränktheit auf fachlich-thematisches durchaus erlauben und das hat auch seinen Sinn. Beratung hingegen hat immer einen Kontext als Bezugssystem und ist die didaktische Dramatisierung des Transferproblems vom Lernen von Wissensbeständen in die kompetente und situationsangemessene Umsetzung in Handeln.

 

 

Auf welche Beratungsselbstverständnisse sind wir gestoßen?

Im Vordergrund stand bei unseren Kooperationsprojekten ein organisationsbezogenes Beratungsverständnis, das auf den Prozesscharakter der Beratung im Interesse der Stärkung des Problemlösungspotenzials bei den Beteiligten basiert. Dieses prozessbezogene, systemische Verständnis von Beratung geht davon aus, dass die Mitarbeitenden in einem Betrieb nicht nur aktiv in die Problemanalyse und Lösung einbezogen werden müssen, sondern dass sie prinzipiell über die für die Problemlösung erforderlichen Kompetenzen verfügen, sich derer jedoch nicht hinreichend bewusst sind und sie deshalb nicht produktiv nutzen können. Von diesem Verständnis ausgehend sind die Mitarbeiter/innen selbst in der Lage, eine differenzierte Problemsicht zu erarbeiten und daraus neue Handlungsperspektiven abzuleiten bzw - und hier differenziert sich die Praxis - diese gemeinsam mit dem Berater zu entwickeln. Der Berater ist hier vorrangig Moderator und methodischer Experte in der Gestaltung des Problemlösungsprozesses und nicht zuletzt auch ‘Bewusstmacher’ vorhandener Potenziale. Wie weit er jedoch sein Expertenwissen für die gemeinsame Erarbeitung von Lösungsstrategien und -wegen bereit stellen muss, entscheidet sich bzw. er im Prozess. Die Beispiele guter Praxis verweisen darauf, dass dort, wo es gelungen ist, die Problemlösung als Eigenleistung zu moderieren, das Selbstbewusstsein der betroffenen Teams erhöht werden konnte. Zugleich warnen einige unserer Gesprächspartner/innen jedoch vor einer Dogmatisierung und Überhöhung dieses Verständnisses. Die Praxis zeigt wohl immer wieder, dass eine derartig konsequente Verantwortungsverlagerung für die Veränderung auf die Teams Grenzen haben kann, die man sensibel wahrnehmen muss und wo es wichtig sein kann, neben der Steuerung des ‘Wie’ Impulse zur Erweiterung von Problemlösungsmöglichkeiten zu setzen, also auch das ‘Was’ zur Berater-Aufgabe zu machen.

 

 

Was sind die Kontexte von Beratung?

Vier, hier typisierend dargestellte Beratungskontexte haben wir in der Arbeit mit KMU vorgefunden bzw. wurden als wünschenswert im Sinne von ‘guter Praxis’ benannt.

Beratung auf der Interaktionsebene zwischen Berater und Beschäftigtem oder Betriebsleitung als individuelles Coaching (häufig in Kleinstunternehmen, in MU z.B. bei Statusverlust einzelner Mitarbeiter im Rahmen von Reorganisaton, Karriere oder vor allem auch bei drohender oder vollzogener Kündigung).

Beratung auf der Interaktionsebene Berater und Team/Projektgruppe/Abteilung als Gruppencoaching. Hier wurden auch Formen kollegialer Beratung im Anschluss betriebsübergreifende Qualifizierungen (s.o.) bzw. im Anschluss an betriebsinterne Qualifizierungen benannt. Dieser Beratungskontext wird auch als ‘Hoffnungsträger’ in Bezug auf die Verstetigung bzw. Nachhaltigkeit im Management von Wandel erachtet.

Beratung auf der Organisationsebene zwischen Berater und Funktionsträgern unterschiedlicher Teams/Projektgruppen/Abteilungen/Leitung.

Beratung auf der Mediationsebene zwischen Berater und Konfliktabteilungen/Teams/ (z.B. Verantwortungteilung zwischen Produktion und Weiterverarbeitung, zwischen Betriebsrat und Change Agent-Gruppe)

 

 

Wie sieht das Kompetenzprofil eines Beraters/einer Beraterin aus?

Unsere Gespräche um die prozessorientierte systemische Beratung haben zunächst gezeigt, dass Beratungskompetenz auch im Betrieb profunde Gesprächsführungskompetenzen erfordert. Mit hohem Konsens betonten unsere Gesprächspartner/innen, es handele sich dabei nicht nur um die Kenntnis entsprechender Methoden und ihren situationsadäquaten Einsatz. In erster Linie betonen als Kompetenzprofil personale Aspekte einer wertebasierten Grundhaltung wie die Echtheit und Kongruenz des Beraters, seine Akzeptanz des Ratsuchenden, seine positiven Vorannahme in Bezug auf den Ratsuchenden und nicht zuletzt seine Empathie als Fähigkeit, sich in den Ratsuchenden einfühlen zu können, seine Perspektive nachvollziehen zu wollen und zu können.

 

Von dieser Basis beraterischer Grundhaltung und interaktiver Kompetenzen ausgehend lassen sich folgende Kompetenzfelder beschreiben, denen je nach Schwerpunkt der Beratungskontexte unterschiedliche Bedeutung zukommt.

 

Kenntnisse zum sachlogischen Ablauf eines Beratungsprozesses

Kenntnisse über psycho- und gruppendynamische Prozesse

Moderationstechniken

Konfliktmanagement

pädagogisch-didaktische Kenntnisse

lernpsychologische Kenntnisse

Feldkompetenz (Markt, Branche, Betriebsart)

Organisationstheoretische Kenntnisse (geschichtliche Entwicklung der Organisation, Strukturmerkmale, Formen der Arbeitsorganisation usf.)

 

Zentral ist eine Kategorie, die zur Zeit in der Organisationstheorie genau so hoch gehandelt wird wie in philosophischen und soziologischen Debatten und die schwer zu fassen ist. Es ist die Kategorie des Vertrauens. Diese zu operationalisieren ist schwierig. Wenn wir in unseren Diskussionen versucht haben, diesem weichen Faktor näher zu kommen, hat sich gezeigt, dass wir mit der Fragestellung: "Wie kann man Vertrauen schaffen?" wenig weit kommt, d.h. eine Zerlegung in Instrumente, Methoden u.ä. brachte unsere Diskussion nicht nach vorne. Die eingangs dieses Kapitels als ‘Grundhaltung’ formulierten Aspekte sind Ergebnis eines Zugangs zur Kategorie Vertrauen über die Frage: "Was zeichnet Berater/innen aus, denen es gelungen ist eine vertrauensvolle Beziehungsebene in ihrer Arbeit im Betrieb herzustellen?" Authentizität, Empathie und positive Vorannahme, die bereits von Rogers benannten Merkmale einer pädagogischen Persönlichkeit verweisen darauf, dass Vertrauen mehr ist als die beliebte Floskel "auch die Chemie muss stimmen".

 

"Ohne Fachkompetenz hat Vertrauen in arbeitsfeldlichen Kontexten keinen Bestand, aber ohne Vertrauen nützt die Fachkompetenz nichts." (Zitat einer Workshopteilnehmerin).